时间: 2024-10-07 14:37:13 | 作者: 眼部
对于成本管控,很多人陷入了一个误区,认为只要把控细节就是成本落地,其他谈成本管控框架,成本管控底层逻辑(价值链中嵌入利益链)就是虚的。
因此很多人热衷于看“降本降龙十八掌”,“砍掉成本的180招”,“降本360法”。且不说别的企业降本的方式是不是能够直接套用,我们第一步要知道成本管控是一项管理活动,管理就是必须在一定的企业管理土壤中存在,最终落地就牵扯到公司与部门、部门与个人之间的利益分配。
所以,成本管控要落地,并不是直接扎入细节,而是先要把控大方向,然后才能对具体细节进行落地。
早前,有一则特斯拉新技术降本40%的新闻,报道称:“据特斯拉上海有限公司结构与热管理系统经理崔海伦介绍,在特斯拉Model Y一体压铸的后底板车型上,原本散件被安装集成为一个零件,生产效率得到大幅度的提高。相比传统方式,车身系统节省重量超10%。另外,成本也有很明显的优势,得益于优化的结构设计以及材料回收利用成果,车的后底板总成系统采用一体压铸方式后,成本降低了40%。”
对于这则新闻,如果只是认为降本只有从工艺上着手,才能大幅度降本。那么一些人就会认为我们企业现有工艺无法改善,我们没办法大幅度降本;或者财务专员认为我们财务又无法参与到工艺降本过程中去,所以降本其实和我们财务关系也不大。之所以大家会这么认为,就是因为没有理解特斯拉的降本,就是确定了成本管控的大方向,抓住了成本管控的小细节。
新闻中特斯拉新技术降本40%,其成本管控的大方向是创始人及其公司秉持的“第一性原则”。
所谓第一性原则,在一段马斯克的采访中,其提到:”在我们的生命的主要阶段,我们一生都在进行类比思维来思考,实际上就是模仿别人的做法并稍加改动,我认为有一种很好的思考框架,那就是物理学。也就是第一性原理思维。我的意思是,把一切都归结于事物的基本本质,并由此开始推理,而不是采用类比推理。有人曾提出电池成本十分昂贵,它的成本约为600美元每千瓦时,未来也将居高不下,因为它一直都是这样的。若使用这第一性原理来思考它的话,构成电池的原材料是什么?我们将它拆解成各种原材料之后,分析它们的现货市场价值为多少?天哪,实际只需要80美元每千瓦时。所以明显的,你只需要想出聪明的方法,将这些原材料结合放进电池组里,然后你就能得到比人们认知中便宜的很多的电池了。“
“第一性原理”通俗一点来说就是透过表象,找到那个最本质的问题,即透过现象看本质。特斯拉降本的大方向就是”第一性原理“,然后才是工艺降本的细节。因此成本管控要见到实效,只有先确定成本管控的大方向,然后抓住成本管控的小细节,如此才能让成本管控真正的实现降本增效。
很多企业制定的降本增效方案,短期看能实现立竿见影的效果,但长期看,可能是以牺牲企业长期竞争力为代价。这是因为公司并未有建立明确成本管控大方向。
所以成本管理大方向,主要是以产品和客户思维为前提,在“收入-目标利润=成本理念下,以不减损客户价值,实现双赢局面。
如果没有客户思维,产品降本影响到产品性能,最终损失最大的是自己;如果以“收入-成本=利润”理念,除非公司产品具有绝对市场优势,否则形成长期合作。
具体成本管控大方向的内容有不限于:设定成本管控目标;确定成本管控组织(责权利);搭建成本架构;制定成本预算、核算、分析、激励闭环管理;建立降本增效提案、管控、激励。
如果将成本管控的大方向进一步细化,则落实到成本管控的核心降本增效工作上。
对于降本,常见的工作做如:采购降本、工艺技术降本、管理降本、生产专项降本。制定成本预算、对标内外部分析成本、召开成本分析会议、专项成本会议。
如果要形成具体清晰的成本管控方向,则公司能够根据自身情况,制定如下降本管控表。
成本管控的大方面,除了产品和客户思维,除了“收入-目标利润=成本理念,除了企业降本框架项目,还涉及到对于具体项目的拆解。
比如工艺降本,企业要在以上表格基础上,进行进一步细分拆解,建立如下表所示的具体工作方向。
对于具体降本方向,财务可以参与的包括不限于:财务数据测算、指标设定、降本目标达成分析、降本创收定义和核算、激发鼓励措施设定等等。
成本管控的大方向,与战略方向不同,它是需要从思维、理念、框架、工作具体方向去为后续成本管控提供清晰的路径。
成本管控的小细节,核心是以精益生产的“三现原则”,深入业务细节,找到问题细节点,最终形成有效管控。但是对于财务专员来说,如果我们自己不存在对我们的工作进行细化,没有对怎么样开展细节工作做进行思考,那么一头扎入细节中,有很大的可能性被细节吞噬。
所以成本管控的小细节,首先是将成本管控的日常工作进行细化。只有先将具体工作思路理清楚,才能面对繁杂的生产现场细节,能够从容应对。
很多从事成本工作的财务专员,对于日常岗位工作并不进行细化。对于其岗位工作的总结,常见总结如下所示:
1、负责稽核金蝶系统供应链模块各类单据,针对生产线超领物料查明超领的原因,及时反馈生产负责人追究有关人员责任。2、负责完成材料、人工、制造费用等成本要素的归集与分配,完成金蝶系统存货模块和成本模块成本的月结工作。3、制作会计凭证,检查凭证模板及会计科目保证会计核算合规、及时准确;4、每月编制成本分析报告,材料定额分析物料耗用损耗率;能参照标准工时发现工费异常;参与制定并监督执行公司成本控制方案,为公司降低经营成本提供数据支持。
成本管控的小细节,除BOM管控、工单管控、现场管控之外。我们还需要细化我们日常的工作内容。
因篇幅所限,对于成本管控的小细节,无法一一展开,后续在与之相类似的文章进行深入讨论。本文仅仅以成本岗位的日常工作细化进行分析。
此处讨论的成本管控的小细节,是指如何让成本日常工作,更加深入细节,只有深入细节,成本管控才能抓到细节。
1、组织成本管理:接单初期参与方案前期论证,配合项目可行性研究工作,如搭建成本测算模型、项目盈亏平衡点及盈利百分比测算,供产品报价及项目实施参考;在落地项目执行时,监控项目各阶段运营情况,针对材料利用率、效率、成本、售价、毛利、收益等综合评估沉淀形成项目成本信息库,并从不同维度进行数据分析,对异常数据提出预警,并监督改善情况;项目结束后,对项目损益、库存、项目现金流情况做分析,对项目财务数据做总结;
2、项目降本统筹:对公司各项目的各阶段的成本进行跟踪分析,统筹项目降本工作,最重要的包含:分析梳理各项目降本方案、对成本下降提出较为合理建议,并组织协调各部门评估降本方案可行性,最终制定降本方案导入计划并跟进完成降本方案导入;发现成本管控漏洞,挖掘利润点;如推进设备的自动化进程以提高人工效率、推进周转包材的回收及循环使用以降低材料成本等。
3、建立产品成本评估模型,新产品评估 通过一系列分析现有产线的工费率,结合IE标准工时信息,参考未来成本走向(如人工薪资上涨、汇率波动)评估新产品的MVA成本底线,配合报价,确定保证产品制造利润不流失。
4、成本核算:了解公司的产品属性、工艺流程、生产的组织方式结合管理层的要求,合理、及时地核算产品的料工费成本,审核料、工、费的合理性与准确性,每月出具成本数据的报表;控制与跟踪成本要素原始数据的正确与合理性,发挥成本岗位主导作用,积极协调生产统计和仓库保管员对账,跨组织内部销售对账,积极协调存货供应链上的各部门并做好成本管理基础工作;
5、数据分析:持续推动降本进度,每周跟进成本下降的执行情况,根据每月成本分析报表、售后质量成本报表,产品品类降价分析表,分析挖掘出成本波动的原因,主导召开成本专题研讨会,分析具体问题,推出有明确的目的性的方案。
6、前后端管控:细化售后、退货、改制、维修相关数据分析,推动后端成本下降;对供应商报价的合理性进行监控;对新品从立项成本到结项成本进行跟踪分析,用于核查供应链定价逻辑。
7、每周与运营召开生产绩效相关的检讨会议并会议记录与追踪(如每周关闭工单损耗率、每周人均小时产值、工单结案率、呆滞存货新增及消耗情况)
8、开始推行计件工资改革,由原来的计时工资改为计件工资,推行车间标准工时改善,制定车间产出效率提升计划,每月推动ie进行工时降本。
9、成本分析:次月初出具上月的成本数据及内部管理报表数据(成本的核算包括对外成本和实际成本还原),月中及时做好产品损耗量差分析表,出具对应的经营分析报表,包含人工效率、制造费用分析等;结账后差异分析、成品原材料价格变更分析、核价流程审核等。
以上只是举例如何进一步细化成本日常工作,然后才能对成本管控的细节有所作为。
成本管控要好细节,核心还是回到精益生产的“三现原则”(现场、现物、现实)。只有以三现原则来指导日常成本管控工作,才能真正的找到成本问题点,最终形成有效的成本管控。
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