增长见顶、存量争夺，机会慢慢的变少。怎么办？抛弃幻想，俯下身修炼企业的基本功——组织能力建设。

  今天这篇文章，我们分享原惠普全球副总裁中国区总裁孙振耀，关于企业组织能力建设。

  红利是一种天赐的馅饼，是一种无需努力便可获得的好处。它如同存款要利息、经营要利润一样，我们做所有的事情时都在思考怎么样创造红利。

  但如今，外部的机会不多了，我们一定要要依靠组织来创造利润，将组织做大、做强。

  每个人都希望在第1条曲线条曲线。但企业经营从A点到B点，有太多不确定性，这也是企业家和创业者的焦虑。

  所以，一旦你开始创业，焦虑将伴随你一生。若无法克服，把焦虑当作负能量，就会进入一种病态，即抑郁症，如果抑郁症没有治愈，就会进入第三阶段，即狂躁症。

  所以，我们肯定要了解企业的发展过程。虽然每条曲线都存在很多不确定性，但不确定性里面又存在确定性。

  上图中展示了我们创业时的红利，比如人口红利、政策红利、流量红利，但如今这些红利不存在了。

  组织红利的意义，在于利用卓越的组织能力提高经营绩效的底气和增量，实现更高效的协作、更有效的运用资源、更多的员工积极性以及更可控的达成目标。

  举例来说，当企业在同行业间作比较时，常常以人效作为评估指标，这其实就是组织能力的一种体现。

  组织能力谈的是“三个和尚有没有水喝”的问题，可以将其理解为实现组织目标的高效集体执行力。

  当销售部门表现不佳时，他们会责怪产品没有及时交付或者生产不给力；研发部门会责怪销售没有卖好；生产忙得焦头烂额，责怪销售合同签的不好，责怪研发的产品很难生产等。

  这是最难搞的三个部门，尤其是掺和了HR、财务、行政等部门后，问题会更多。

  我们学习管理是因我们需要利用组织红利，这为我们带来效益和好处。红利的产生是因为我们具备卓越的组织能力，比别人做得更好，可以用更少的人做出更伟大的事情。

  因此，组织能力的定义在于集体执行力，即利用一群不同的人创造出伟大的成效，最终落实到打造优秀的组织能力，这就是管理。

  我们说打蛇打七寸，要打造最有效的打造组织能力，需要明确关键要素，我把这种关键要素称为组织能力金三角。

  组织能力金三角，要素就三个：TMT、日常管理和战略管理。抓住上面三个要素，自然会强化组织能力的底座，企业本身也会逐步壮大。

  许多老板患有抑郁症，很大原因是他们与传统火车相同，全公司都依靠你的拉力。每天工作到11点、12点如此繁忙，就是没有打造一个齐心高效职业化的TMT。

  打造一个齐心高效职业化的TMT，确实不容易。因为每个人都有自己的三观，都有自己看待世界和事情的认知。

  齐心。 对文化、目标和团队的相互信任。 高效。 权、责、利，互相支持、无缝协同，完善的规章、制度、流程，领导管理的思想和行为。 职业化。 对思维的践行和对流程制度的尊重，其中也包括对“应该”思维的践行。

  什么是应该思维？作为老板，需要记住应该做的事情，而非喜欢的事情。我们应该使用应该使用的人，而非用喜欢的人，这是职业化的表现。

  共训，是一个非常好的方式。通过共训，大家在一起学习一样的方法论，建立共同的认知，形成共识。

  过去的总结是已经发生的事情，有时事情无法争论，事实摆在眼前。战略是对未来的假设，我们究竟向东走、往西走，公司是否有争论过产品、是否应该研发以及资金如何使用等。

  因此，公司的战略共识是让大家对这件事情和未知的未来都能够对齐，最好能够形成一种价值观。

  目标管理作为一种管理思想，是德鲁克发明的。那么，德鲁克为何会提出这样的管理思想？

  众所周知，泰勒的科学管理理论在工业时代发挥了举足轻重的作用，其主要应用于蓝领工人的管理，即那些工作内容明确、成果可见的工作群体。

  至今，我们在管理这类显性化、按件计酬的工作时，依然离不开泰勒的科学方法论，其核心在于追求效率。

  然而，随着白领阶层的兴起，情况发生了显著变化。白领员工的工作行为往往难以直接观察。

  这一理念的核心在于，我们只需为员工设定明确的目标，不必过分关注他们实现目标的具体方式或时间安排。只要员工能够在规定的时间内，以符合质量要求的方式完成所设定的目标，那么他们的工作方式和工作时间就相对次要。

  在《战略与结构》一书中，钱德勒将管理决策划分为两大类：一类是关乎企业长期增长与健康发展的战略决策，另一类则是关乎企业日常活动平稳高效运行的战术决策。

  管理的实施也存在两种方式，一种是基于企业当下的事情，另一种是基于企业长期的事情。因此，目标管理分为日常管理和战略管理。

  以改革开放为例，其战略目标在于推动部分人先富起来，显然，这并非一蹴而就的短期任务，而是一个长期的目标规划。同理，企业在制定战略目标时，通常也会着眼于未来数年，一般而言，为期三年。

  这就要求我们在日常工作中，遵循PDCA循环，不断实践和优化，使各项工作达到熟能生巧、精益求精的境界。

  只有当企业能够每年稳定实现其年度绩效目标时，其日常管理工作的成效才能得以彰显。

  若企业仅依赖于单一的日常管理工作，每天重复进行PDCA循环，虽然可以维持一定程度的运营稳定，但是长此以往，企业可能陷入机械化的重复劳动中，缺乏创新与突破。

  市场的不确定性以及消费者需求的多样性，要求企业必须具备敏锐的市场洞察力和灵活的战略调整能力。若企业仅循规蹈矩，沿着既定的路径前行，可能无法及时应对市场的突变和消费者的变化，从而导致错失发展机遇。

  阿里巴巴曾一度坚信消费升级的趋势，将战略重心放在提升天猫平台的产品质量上。然而，拼多多则敏锐地捕捉到了消费降级的市场需求，通过提供价格实惠的商品迅速赢得了市场份额。

  因此，企业需要每年对未来的趋势进行深入思考和判断，制定相应的战略规划。通过不断调整和优化战略行动，企业才能为未来的增长势能做好准备，实现持续发展的目标。

  同时，企业也需要克服惰性，勇于挑战自我，通过重大突破来提升企业的增长速度和市场竞争力。

  为何制定3年后的目标？原因在于我们的管理工作不是搞虚假、，而是与组织红利、组织能力有关的事。

  正如刚才提到的，阿里巴巴和拼多多，一个判断消费升级，一个判断消费降级，这两者的判断对公司后续采取的措施完全不同。

  当你确定目标后，你会排除其他干扰因素，坚定不移地向前发展，在此过程中，不可避免地会面临未来的不确定性。因此，战略能力的构建需要时间和定力，并为企业争取充分的准备时间。

  战略准备的核心在于对未来趋势的深刻洞察。除此之外，企业的使命、愿景和价值观亦属重要组成部分，它们虽然更多地反映了企业内部的主观意愿和追求，但无可否认，它们与战略规划亦存在一定的关联。

  特别是企业的使命，它决定了企业所致力于的核心事业与方向。而愿景和价值观则更多地关联于企业的组织能力建设，它们对于促进企业内部团结、提升工作效率以及实现职业化运营具有积极意义。

  在制定具体战略的过程中，我们必须更为注重对外部环境的深入分析。这包括但不限于对行业发展态势、产品特性与市场需求、渠道布局与拓展、区域客户特性以及竞争对手策略的详尽考察。

  这种对行业、产品、渠道、客户以及竞争环境的综合分析与洞见，是战略准备的首要任务。

  为了将未来的机遇与挑战转化为明确且可量化的目标，我们需确立三个具有确定性的目标，即我们所谓的BOP目标规划。

  我们应该将战略解码，并将目标转化为行动。如果不采取行动，目标就永远是空中楼阁，无法实现。

  最后是目标落地，要有保障要素，即过程辅导、缋效考核、激励机制、推进例会。

  BOP目标规划，化洞见为战略目标。最重要的是实现定位战略目标、财务战略目标和增长战略目标。

  B点公司战略目标的定义是奋斗3年，成为怎样的公司。这既界定了我们的战场，同时也明确了如何与众不同，以及我们与其他公司的差异。

  财务战略目标属于定量描述。我们有三个重要的财务指标构成财务战略目标，分别是收入、利润和效率。

  我们应该成为富有人，这是定性描述。定量描述是只有拥有丰富的土地，才是富有人。

  因此，我们必须将这两个定性和定量相结合，才能够明确阐述未来不确定性环境的终点。

  真正能操纵我们走向终点的是增长战略目标，这是提升收入、利润及组织能力的重要过程，我们将其视为引领性目标。

  他们调查了几千家企业，得出任何企业要实现日常事务之外的战略目标，都需要有突破性的数量。如果数量超过3个，基本上都是空谈。

  3是一个非常奇妙的数字，我们认为：三人行必有我师、一张椅子最稳固的是三只脚、三个和尚没有水喝、三个臭皮匠顶过一个诸葛亮、三生万物等。

  总之，在达成终点并实现定性和财务目标的过程中，最多只需完成三件事情，这是一个非常重要的概念。一旦超过这个限制，完成的概率将极低。

  TMT有两个角色，分别是经营角色和管理角色。我们可以通过企业家和职业经理人的差别进行了解。

  除了公司的重大角色之外，TMT也是非常重要的角色，即处理不确定性的不确定性。

  企业家处理的是不确定性，当给职业经理人权利决定方向时，他反而会迷失，不知道是前进好还是向后好。这就是不确定性的不确定性。

  他处理的是确定性的不确定性，例如老板说向东走是确定的，剩下的就是职业经理人的事情。

  统计学中有一个5人法则，即5个人在一起讨论不确定性的事情，正确的可能性达到93.75%。

  洞察未来，我们需要持续关注行业、客户、产品、区域、渠道、竞争、组织这7个维度的变化。

  具体而言，分为两个部分：首先，奋斗三年，我们想成为什么样的公司，我如何与众不同。其次，发挥洞察力，对未来做出假设，将不确定性变成确定。

  营销学的定位使用营销语言，针对消费者。公司定位用于公司战略，即公司要成为什么样的公司，这与品牌营销是不同的概念。

  其次，在界定的市场中，公司是定位的主体。关键在于公司在这些利益相关者的心智中，如何做到与众不同。

  首先，公司定位影响消费者的决定。例如手机，无论手机公司推出多少系列，每个人对每个品牌公司都有自己的喜好性。

  其次，国家定位影响购买者的认知。如德国制造代表精密，日本制造代表质量，中国制造代表便宜。我们正努力改变自己不再是一个低廉的国家，却面对消费者降级的困境，这是一个巨大的挑战。

  如某保健品公司，它的使命是不做骗人的保健品公司，因为保健品真伪、功效很难辨识。它的定位战略目标是什么？有功效，有品牌的保健品公司。

  首先，不骗人就要有功效。其次，保健品需要做品牌。你们吃保健品有几个品牌？很少有人注意到保健品有品牌，比如汤臣倍健、脑白金等，这个就是公司的定位。

  再比如，英得尔冰箱。它原本主要生产车载冰箱，包括车载ODM，许多奔驰和宝马的车载冰箱都是由它制作。现在它想要成为提供休闲生活乐趣的车载冰箱公司，这两者之间的差距很大，后来通过战略转型后，如今营收可能突破10亿。

  再比如红木家具。随着中式装修风格的兴起，红木家具全面下滑。因此，公司的定位由红木家具工艺大师转变为提供中式精致生活大家居的整装公司。这个转型救了他们公司，现在成了全国红木家具行业转型的领军人物。

  制定定位目标有三个原则，即外部思维、对标思维和差异思维。简而言之，我们奋斗3年想成为一个什么样的公司，如何与众不同，核心界定战场以及明确差异。

  此外，表述方式简单明了，易于记忆及传播。比如，DK珠宝公司B点定位战略目标。具体内容如下图所示：

  原来是以黄金首饰为主的珠宝供应商，现在变成全品类珠宝、全渠道赋能的服务供应商。

  第一，收入优先阶段。该阶段属于烧钱阶段，如果不注重营收，资金会很快被烧光，无法融资。因此，公司的每一分都很宝贵。

  第二，利润优先阶段。该阶段企业会在效率方面让步，以利润为首要目标，增加现金流入。

  所以，对于初创型公司而言，应该以供应链利润为第一优先，其次是规模，最后才是效率。

  定位战略目标和财务战略目标都是结果性的，以终为始，它只是告诉大家，我想成为什么样的人，以及当时的财务状况。

  而要实现这企业战略定位目标，就需要依靠增长战略目标。企业要做到这点，必须要在市场、产品以及组织进行调整。

  在市场上开发第一个市场，现在要开发第二个市场； 原来以上海华东区为主，现在开始进入华南区； 有第一代产品，现在要开发第二代产品； 有第一个品类，现在要开发第二个品类等。

  企业永远都有第二曲线。在进行第二曲线时，必须配套能力，例如海外市场需要人才、出海需要国际化管理能力等。因此，组织能力也需要配合。

  此外，在图中右侧所展示的是第二曲线理论，这一理论正是由查尔斯·汉迪所提出，并在诸多企业中得到了广泛应用。

  其中，最具代表性的实例莫过于网飞公司。回顾网飞的发展历程，起初，它专注于DVD租赁业务，随着市场环境的变迁，该公司成功地转型为流媒体服务提供商。

  不仅如此，网飞还进一步拓展了其业务范畴，涉足电影制作领域。在每一次曲线转折的关键时刻，网飞都展现出了卓越的组织能力，准确把握了市场脉搏，实现了业务的顺利转型与发展。

  提高增量是什么意思？即原来我成长20%，现在我要成长40%，我要加倍成长。

  因此，我们要提高增量。我原本的增长速度较慢，现在提出增长速度，我们称之为搭脚手架，这时候的重点在于组织能力。

  第三，运营效率高效，如同小米一样，以高性价比和快速交付能力著称，实现库存管理的优化。

  第四，人才资源丰富，能够持续吸引并保留优秀人才，如华为般汇聚众多科学家和工程师的智慧。

  下图中为大家罗列了5类组织能力要素的目标，大家可以根据企业情况进行参考，无论选择哪个，都要进行量化。

  例如美的集团，它的组织能力发生改变，并非仅仅是战略目标改变，财务目标也发生了改变。

  产品、市场和组织能力三者永远相互配套。正如方洪波所言，他们需要逐步改变事业部制和共享资源，这样才能变得敏捷和有效。

  做完增长战略目标后，就会看到A-B点的战略目标全景图。以DK公司A-B点战略目标全景图为例说明，具体如下图内容所示：

  DK珠宝公司的核心优势在于：首先，其A点是黄金首饰的精湛工艺与品质保障；其次，B点是其全品类的产品线，能够满足不同消费者的多样化需求。

  在财务战略层面，DK公司已设定了未来三年的目标，并依据优先顺序进行了布局。

  一是关注客户需求的变化，以提供更贴合市场的产品和服务； 二是优化渠道布局，以适应市场趋势和消费的人购买习惯的变化； 三是提升组织能力，包括团队建设、内部流程优化等方面，以确保公司能够高效、稳健地推进各项业务。

  通过这样的战略规划，DK珠宝公司将未来的不确定性转化为清晰的确定性，在明确公司的发展方向和目标后，便是以坚定的信念和持久的定力付诸行动，推动公司不断向前发展。

  未来不确定，先相信再看见。我们做了假设，然后实践，实践后反馈回来，需要修正时就调整，持续迭代。

  我们应该制定三年的规划，千里之行始于足下。在制定规划时，从第一年开始，再进行迭代。最后三年完成，可能与最早规划的第一版有很大不同。

  其次，战略规划与执行是TMT工程。TMT工程必须由高管团队引领变革，变革是自上而下的变化，如果自下而上就是革命。

  企业的经营永远是老板要比员工有洞见，TMT要比员工有洞见，我们要能引领变革和转型。

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