谈到采购降本，企业人往往又爱又恨，当然爱者少之又少，恨者十有八九。但企业没办法回避这一课题。

  一是现在企业外部环境艰难，存量市场残酷内卷。市场不佳，采购成本太高就成了本企业销售不力最好的理由，所以管理层与采购必须给出降本回应。

  二是采购支出占企业支出的大头，采购省下的都是净利润，采购降本对利润率提升有着非常明显的杠杆效应。一家净利润率4%企业（采购成本/出厂单价）为80%，采购杠杆率为1：20，即采购成本每降低1%，利润率增长20%。注：采购杠杆率=净利润率/(采购成本/出厂单价)。

  三是管理层要通过采购降本活动，倒逼管理升级，提升团队专业能力，增强企业体质，获得可持续的竞争优势。

  但采购降本活动又极为不易。管理层希望采购部门每年都承担更大的降本指标，但年年逼迫弱势供应商降价，供应商已到崩溃边缘，供应链的柔性与安全性已受到挑战，供应商无利可图，质量上的问题频发、供应商合作伙伴关系破坏，供应商资源劣化。

  而其他部门一方面觉得采购降本不够，一方面又觉得采购降本影响了他们的工作质量，抱怨很大。

  笔者在日、美、民企做了十多年的供应链实务管理，完整体会过采购人员不为人知的艰辛与委屈无奈。转行供应链顾问后，做过一些从现在看不算成功的项目，好在经常复盘总结改进，落地效果才好转。

  这几年指导有降本需求的顾问企业，平均降了15%左右的成本，包括一家设备企业年降5个亿，算小有成绩。总结经验教训，写这篇文章，主要是企业采购降本已进入深水区。如果降本项目在策划阶段，没考虑可能的障碍，就无法落地。就像很多人制定个人年度计划：每天走路1万步。这条看上去很美，其实很难落地，因为这计划没考虑天气、生病、工作出差、突发变化、个人意志等的诸多可能障碍，没有配套的策略措施，自然无法落地。

  降本项目与此类似，如果不考虑深水区的障碍，推行起来就会困难重重，无法落地。本文因为要说清楚采购降本的障碍，案例有些尖锐，看上去不是很正能量，但保证是真实发生的，希望我们大家能够正确面对。

  我一直的理念是：障碍点就是挖潜点。率先突破障碍的企业，才能真正的完成组织能力提升、得到降本增效的成果。

  一家企业一旦缺乏阳光廉洁文化与有效管理机制，关键岗位有关人员易发生贪腐，造成供应商队伍匪化，企业每年要为此多支付5~30%的隐形成本，这不是危言耸听。一些公司靠人治，相信某些人的人品，但无数惨痛事实上：绝对的权利，产生绝对的腐败；信任抵不过人性，背叛取决于诱惑大小。所以管理不应多考虑人，而应多考虑人性。大家记住，新闻里落马的干部，当初也是优中选优、人品过硬的才被提拔的。

  本文所说的采购，是指采购职能，而非采购部门。采购的定义是从外部资源以很多方法优选获取，满足企业经营与战略需要。

  凡是影响到外部供应商准入、定价、订单分配，影响交易过程的，都属采购职能。比如研发、采购、质量、财务、生产、仓库、财务、甚至主管领导。因为这里有巨大的经济利益，所以是贪腐的高发区，主要形式包括指定供应商（保护伞）、泄露公司机密（内鬼）、指导供应商价格（做庄）、吃拿卡要（小鬼）等。

  案例一：研发通过设计排它、规格指定，形成事实上的指定供应商，甚至独家供应商。也有研发人员在设计阶段，不仅指定了供应商，甚至价格都谈完了，以项目紧急为由，要求采购人员去走商务合同，在此过程中收了供应商回扣，有家企业销售经理给我看过给研发人员的回扣费用，是该品类一年采购额的30%。（保护伞）

  案例二：工程部门指定某设备品牌型号，而该品牌型号又被经销商报备，价格比同等品牌贵了30%。最后通过采购审计介入，将该品牌直接更换，降了40%左右，使用后证明没有一点影响。

  案例三：采购部门通过供应商准入，内外勾结，收取好处。某品类一直有保供问题，表现是老供应商交付不准时，新供应商没办法进入。曾组织采购人员对该品类某供应商进行降本模拟演练，但演练还没结束，该供应商的老总就已知晓了我们所有的谈判策略，连我这名还没和供应商见过面的顾问都 “恶名远扬”。

  同时，有潜力的新供方，迟迟不予承认，原因是并没和供方谈好回扣甚至参股。这些内鬼已是大鬼，可以让体系内的供方劣币逐良币，企业乌烟瘴气。后期通过换品类采购负责人，引入了新供方，扩大供应商资源，不仅解决了保供问题，也使采购成本大幅下降。

  案例四：小鬼，吃拿卡要。有些部门为难供应商，实现吃拿卡要的目的。典型的是同一批货，质量检验给了好处就合格，不给好处就不合格，就要退货。仓库没收到好处，就不及时卸货，有时让供应商的车停几个小时甚至一两天（化工类企业居多）。财务付款，处处设卡，托延付款。这些吃拿卡要，破坏了企业形象，推高了供应商成本，羊毛出在羊身上，其实就是公司买单。

  古时说苛政猛于虎，对企业而言，贪腐猛于虎。个人私利影响公司全局、造成利润流失，造成组织健康恶化，好的供应商没办法进入。企业推行采购降本，必须高举阳光廉洁文化大旗，加大阳光廉洁体系建设，并以审计护航、打掉保护伞，清理吃拿卡要，方能破除独家供方、破除指定供方，广纳优秀供应商队伍，形成供应商资源活水，成本自然会降下来。

  组织大了之后，分工开始细化、部门墙出现，每个部门都依照自己部门的KPI而行事。比如研发设计人员更倾向于选择大牌供应商而不关心成本，因为选大牌供应商出事个人不需要承担相应的责任；而质量部倾向于把标准定得更高；财务部门倾向于拉长账期或拖延付款。

  每个部门都在做对自己部门而言正确的事，但迭加起来，就会出现对供应商的既要、又要、还要。并没考虑这引动措施迭加起来对供应商的影响。采购部门夹在其中，单兵作战，处处受制。

  除了指标，还有山头主义。人性都是看别人的问题很清晰，倾向于去指责别人。于是跨部门之间矛盾累积，从部门领导互相不认可，到我的地盘我做主的山头主义，再到明争暗斗，争权夺利，互相拆台，形成内耗。

  有些企业，出于制衡，管理过于精细而造成低效，网上称之为“屎上雕花”。比如一项小采购，5、6个领导要签字审批。有时一个物料认证，一家供应商准入半年都没办法完成，其实线天都不到。不管项目死活、不管客户是否着急、不管市场之间的竞争，流程这样定的，我就这么执行，我没责任。

  有些企业仓库收货要两三天，让供应商的货车排着队等，而不去改善收货流程，有的验收要两三天而不去优化检测验证的方法。在这样的“赢商”环境下，哪家供应商敢给你降本？因为慢，就有供应商要去跑关系、给好处，就转变成了贪腐。

  我曾在一家美国公司负责包材的国产化项目。当时工程部门、质量部门对国内包材供应商的认证极其复杂。由于包材设计不在中国，所以国内工程师不愿承担相应的责任。样品各种不合格，国产化项目一拖再拖。

  当时我靠吵架推进了这一个项目。当时对样品认证，工程部门工程师就一色差项不肯过，问如果量产出质量上的问题，谁承担相应的责任？我说我承担。他让我自己签字后放行。这样包材的国产化项目快速推进。我敢承担相应的责任，原因是包材是c类物料，风险可控，加上我之前做过技术和质量，有这方面的专业判断。

  当国产化后，对比海外供应商的价格，加上海外进口的物流、报关税费的节约，包材整体降本了70%。连我们全球的CEO，Jim来中国时，特意到办公室拍着我的肩膀说：Anthony（安东尼，我的英文名），听说你给我们省了很多钱，加油。

  在降本上，与其向供应商压价，不如看企业跨部门不合作的浪费。比如有些企业研发物料编码众多，没形成优选物料，供应商做起来成本很高。研发与采购协同，对物料进行归一化，形成批量优势，在与供应商谈成本降低，会更出成果。

  跨部门合作，消除部门不协作产生的浪费、优化合作流程提高降本效率，离不开老板的支持，个人也要勇于扛责任。其实无论是阳光廉洁，还是跨部门协作，都是企业的文化范围，这关乎组织管理的健康度。

  对采购而言要真正降本，就必须跨部门发起降本项目。您的企业降本，是部门各自为战，还是研发、财务、采购组成跨部门降本小组，团队协同？

  一些企业在成本上缺乏认知，认为降本即降价，一提降本就是一刀切，什么都要降。医生给病人做手术，不会全身的病一次做手术，因为病人是挺不住的。尤其是几个医生（部门）同时给一个病人开刀。采购降本也是这一个道理，需要系统认知，统一策略。

  1. 客户愿意花钱购买的是成本，客户不愿意花钱的是浪费，浪费应该砍掉。比如不赚钱的SKU，比如一家公司过多的物料编码。

  2. 企业的成本不是采购决定的，研发设计阶段决定了60%~80%的成本。举个例子：研发人员设计一个黄金的马桶，采购人员能力再强，也买不来陶瓷的价格。企业要想真做好成本管理，研发必须是主角，研发人员要背60%以上的降本指标。这时研发、采购才能目标一致、建立协同。

  3. 不要降采购人员薪资，不要减人，反而要加人加薪。因为采购人员的薪资在采购成本占比可忽略不计，而采购人员一旦忙乱就没法去做有效降本。很多采购干的都是良心活，采购人员用心谈好一个项目，可以把他几年的薪资都省出来。所以企业对采购人员的投入回报比可能是最高的。

  4. 企业的成本降低，财务应积极介入，通过数据指导降本。而一个物料的成本，应建立总成本的概念，包括供应商的产品成本、物流成本（包装运输装卸）库存成本，质量成本，以及商务成本。这些成本的降低，都应计入成本降低的范畴。

  5. 研发和采购、供应商协同，即提高质量，又减少相关成本，这才是真正的健康降本，是可持续的降本。

  新的一年合格的采购降本活动，必须是研发、采购、财务共背降本指标、共创降本方案。

  采购与管理者有一个共同特点，缺乏反馈或是得到虚假反馈。现在不专业不可怕，但一定要有正确的评价与反馈机制，才能未来做专业。最怕本身不专业，但自己不自知。这点是我离开采购实务岗位后才悟到的。

  从事采购工作时，会得到供应商的不断夸奖，尤其是当着领导面，供应商的老总都会夸采购谈判厉害。

  我当年被夸多了也觉得自身很专业，可当从事顾问回头看自己，发现当年水得不能再水：就是凭着个人的理解，没有培训、没有指导、没有套路、没有数据。

  而供应商的老总，身经百战，经验比较丰富，他们会让采购新人赢了面子，他来赢里子，在一次次恭维中，采购人员一直会在低水平下，且不清楚自己不专业，人就会变得封闭、傲慢。

  1. 有一点成绩就沾沾自喜，看不到外面正发生翻天覆地的变化，比如AI对供应链工作的影响。

  2. 看不到供应商比我们自己还专业，我们的降本活动并没有让供应商参与、并没有将供应商的智慧、技术、合理化建议运用到降本当中。

  3. 没有走出去，开眼看外部。看客户的变化、看同行的优秀作法，总是强调自己行业的特殊和企业的特殊，总是和差的比。

  5. 放不下面子，一有人指出自己工作不足，先反驳、找理由、找借口，找特殊性。

  1.商务降本、技术降本、流程降本、共享共建降本，管理降本是否都有被考虑？

  企业一直在快速地发展，竞争越来越激烈，对采购工作要求慢慢的升高，如果采购跟不上企业的步伐，就会被淘汰或转岗。研发、质量、生产被转岗还有部门要，能生存，但一直处在缺乏真实反馈的采购一旦被转岗，你还会去哪里？你还能去哪里？

  所以，采购人员一定要有危机意识，快速提高个人专业度、对自己革命，拿到让企业认可的降本成果，实现职业价值。

  很多管理者认为，降本是采购人员的工作职责，是采购应该做的，降本不应该有激励。还有一部分管理者认为如果降本有激励，采购人员为获得激励，会先将价格抬高，再通过降本获取激励。

  这种想法忽略了人性对降本工作的影响，缺乏大格局。管理层一定要清醒的认识到：降本本身是逆人性，对管理而言是变革。期待采购自动运行完成降本，是高估了人性。

  在企业中只有老板或高层关心事业，员工大多只关心自己的业绩考核和收入。没人会真正热爱降本，大家都在趋利避害。如果降本后个人没收益，还可能有风险，而且还很困难，那还有谁会主动去做呢？

  一家企业要求采购降本10%，采购人员首先考虑的是如果线%，管理层、其他部门会怎么样看待这次降本：能降这么多，是去年工作没尽力、没干好，还是去年采购工作有贪腐？

  在一个降本项目上，采购一直说降不了，顾问亲自下场与某供应商谈判，谈下来了15%。但第2天供应商打电话反悔，说算错了成本，根本降不了。

  真实原因是当晚采购人员给他打电话，询问供应商是怎么考虑的，为什么他之前让供应商降不肯，而顾问一谈就降了，这会让企业怎么想他。供应商考虑到以后还是要和采购打交道，于是推翻了谈判协议。所以对大幅降本，采购人员是有顾虑的。

  大家没想到吧，采购人员自己的心理关是采购降本的一个障碍。这也是怎么回事一些企业每年降本指标分解，管理层都要和采购先来场谈判，采购会像挤牙膏一样，降3%~5%，原因是顾虑降本后管理层的反应。

  有些企业物料种类非常之多、设计不合理。如果研发能做到物料标通化设计或再调整一下规格，成本就可能大幅度下降。但研发工程师第一反应是一旦做了，不就意味着之前做错了或不够好，而做标通化或设计优化，工作量大，有风险，做好了降本成果又算采购的。所以研发工程师总是不积极努力配合，而是找理由证明这是合理的，是客户的要求，不能改。

  在降本活动中，如果不考虑这些管理成本的伙伴心中的顾虑，不考虑参与者的收益，在制度上没有让大家放下思想包袱，没有激励，真的很难完成。

  罗伯特迪尔茨把人的逻辑思维分为6个层次，上三层是愿景、身份与认知/价值观。下三层是能力、行为、环境。低层次的问题用高层次的思维好解决，但是高层次的问题用低层次的思维难以解决。

  很多问题不是在下三层，你认为采购降降本是能力问题，是因为能力不够所以没有产生相应（行为），没有落实到每天的工作中（环境），所以你给了采购人员各种培训，但你会发现他们有技能，也未必会行动。因为缺降本的意愿（愿景）、降好后我会成为谁，我会帮到谁（身份），我应该有怎样的信念和价值观。也就是上三层对采购降本更重要。

  应有什么样的认知：跨部门协作、消除浪费、设计优化、多赢（认知与价值观）只有将上三层理解了，团队才能自己学（能力）、自己干（行为）、落地（环境）。

  2. 激励是给团队动力，让大家凭贡献赚钱，将钱赚到明面上，激发成员动力，激发成就感。

  3. 金钱激励可按实际入库的降本金额扣除质量成本与库存成本，按5%-10%奖励。如降本1亿，拿到500万奖励给项目组。（老板要有格局，要舍得，要兑现）

  4. 不要等一年出了成果再奖励，过程中取得了阶段性成果，就要阶段性奖励。

  通过配套激发鼓励措施，破除大家心中疑虑，激发大家的智慧与活力，力出一孔，团队协同，采购降本才能结出丰硕成果。

  当总结采购降本中有五大障碍时，忽的发现对应佛学中人性的五毒：贪嗔痴慢疑。

  【障碍二】协同关：部门间各自为营，扯皮内耗，缺乏协作，对应人性的“嗔”；

  【障碍三】认知关：团队对成本缺乏系统认知，降本策略失当，对应人性的“痴”；

  企业现在面临激烈的市场内卷，现实挑战也是变革机会，障碍点就是挖潜点，考虑人性、打造阳光廉洁的企业文化与管理机制、研发、采购、财务跨部门协同降本、对降本系统性认知建立有效策略、提升团队的专业能力跟上企业未来的发展，配套激发鼓励措施，实现企业变革升级、为客户创造更大的价值，为员工创造更多福利，为供应商互相赋能，找到变化动荡世界的意义与幸福。

  在职业中找到一个振奋人心的目标，当你追求它并为之全力以赴时，它就获得了生命力。如果我们把工作当作一门必须掌握的手艺，充满创造力地去追求它，通过精巧美妙的方式完成它，它就培养我们纯真和美好，人生也会在不同方面得到进一步的拓展，这样一来，我们的人生就会充满意义。

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