但他却辞去洛可可CEO之位，重新出发，说要干掉洛可可。从设计企业到设计共享平台，再到供应链共享平台，三次颠覆式创新，五次管理变革，实现每年100%的增长率，从小作坊到100亿大平台。

  贾伟是洛可可的创始人，从联想离开后2004年开始创业，想做一个只有脑袋的公司。

  一开始是贾伟自己一个人，后来团队慢慢发展壮大，从租一个办公位到租15个；但还想再继续增加工位时，出租工位的老板说：我不是专业租工位的，你发展比我们还快，应该自己租个办公室了。

  后来才开始有自己的办公室，当时15个人搬家，不到半个小时就搬完了，因为什么都没有，公司唯一的资产就是15个脑袋。

  后来公司从15人增加到30人，其实是创始人贾伟带着30个助理做设计，贾伟说这一阶段是最开心的。

  贾伟带着设计师工作，就像个小作坊，这种模式因为灵活而且管理成本低，被大多数小而美的设计企业普遍采用。

  但随着公司规模扩大，小作坊模式逐渐变得效率低下，任务的质量也较难控制，当公司到100人时很多问题出现了。

  2007 年至2009 年间，贾伟试图学习丰田制造的作业模式，将原本由一名设计师完成的工作精确的分解为43个环节，设计师流水线作业，每个设计师都只从事流程中的一道工序，以计件来记录工作成果。

  这样分工之后，每个设计师只从事自己那个环节的工作，工作效率大幅度的提升，这过程中洛可可成为了中国最大的工业设计公司。

  但随之带来了别的问题，因为设计师只负责自己那个环节的工作，在别的环节上的能力均退化，大幅度的降低了设计师的整体创造新兴事物的能力。

  而且流水线模式将设计师“机器化”，设计师被分配到不同的设计环节，设计师感觉不受尊重，出现大面积的离职。

  设计公司最重要的能力是想象力、创造力，创始人在用自己最大的想象力推动公司发展，却把其他人的想象力荒废了。

  创始人贾伟原本是最重要的设计师，但公司规模扩大后变成纯管理人员，无暇顾及设计创意。

  意识到这样的问题后，洛可可进行第二次组织管理变革，从2009 年开始实行细胞式管理，叫6+1，1是细胞核，6是营养组织。

  为什么是6+1？因为如果一个人管理7个人以上，他的精力基本上只能放在管理上，没有精力去做设计创造的事情了。

  实行细胞式管理后，每个细胞组织自主管理，成为独立管理单元承接设计任务，表现好的细胞可以裂变。

  实行细胞式管理后，员工的自主创新能力被大大激发，同时也能在公司层面实现较高的管理效率。

  其实细胞管理模式本质上是一个个小作坊的组合，各个小作坊都有一定的独立性，他们很容易独立出去创业。

  既然他们想从公司出去创业，干脆就让他们去创业，洛可可又进行了分形管理创新，分为区域分形、专业分形、业务分形，同时将设计类型分形为不同的专业，整合成不同的业务逻辑等。给他们资金、品牌、公司资源及股份支持，让他们从一个细胞核裂变到全国甚至国外。

  采用分形管理后，除了工业设计，洛可可还把品牌交互、服务设计、使用者真实的体验等新的创新设计模块全都整合在一起，从一个工业设计企业变成了设计集团。

  而且在长达10年的翻倍增长之后，2015年洛可可的增长率一下子就下降，首次出现“拐点”。

  北欧最好的设计企业也就7个人左右，美国也才20多个人，中国有80人左右。

  但是，2016年洛可可的人数已达到1000人，慢慢的出现内耗和管理问题，效率低下、离职率再次上升。如果洛可可扩大规模变成一家有2000甚至5000个设计师的公司，该如何管理？

  洛可可违背了这个行业的正常规律，设计行业应该做小而美的公司，可是洛可可不想止步于小而美怎么办？

  2016年滴滴的共享模式很火，ofo的共享单车正在兴起，贾伟打算建立设计师能力共享的平台，取名为洛客平台。

  洛可可的副总裁首先接下了平台化转型的任务，选择以C端作为平台化的战略起点，研发让用户参与设计的平台和工具。

  可当时副总裁还同时负责洛可可的增长，为了保护洛可可这个主营业务，避免新平台洛客与洛可可竞争争夺资源，副总裁选择了看似对两个业务都有协同的C端作为切入点。

  可是，洛可可的设计师不愿意用洛客的C端平台，觉得工具难用且没有价值，花了一年时间洛客平台也没有实现有效增长，最终以失败告终，怎么办？

  福斯特在《创造性破坏》中说，企业的基础假设是连续性，总想基业常青，所以焦点在于运营和管理；而市场的基础假设是不连续性，重点在于创造和破坏。如果你想成为不死鸟，唯一的方式是攻击自己。

  贾伟意识到，洛客平台和洛可可设计企业二者之间是不连续的，逻辑完全不同。按照既有的成功经验去孵化下一个业务不仅行不通，反而会陷入现有的价值网困境。

  历时一年连续两次的平台化尝试失败后，2016年2月贾伟决定辞去洛可可总裁的职位，亲自负责洛客平台，他要做一个没有边界的洛客设计师众创平台，打算用10年打造一个1000万设计师活跃的共享平台，让全世界最牛的超级设计师都聚集在这样的平台上。

  可是CBD模式从哪儿开始干呢？不可能三端同时发力，只能用一个要素撬动另一个要素，但洛客既没有用户基因，也缺乏设计师，如何能够撬动B端市场？而洛可可的员工和客户都对洛客平台产生抵触。

  洛可可的老客户不愿意自己把设计需求放到平台上来，而洛可可内部也私下开会要求设计师不能上洛客平台。

  原本希望利用洛客平台消化洛可可接纳不了的单子遇到明显的阻力，想要逃脱旧有的阻力，只能重新开拓市场。

  贾伟喊出了干掉洛可可的口号，此后吸引了大批设计师入驻，不到两年就有几万的设计师入驻洛客平台，而洛可可做了10年只有1000多个设计师，这种共享模式在供给侧实现了10倍的增速。

  除了吸引设计师入驻以外，洛客还需要吸引需求方的企业到平台来挑选设计师，洛客选择错位竞争的方式进入价格更低的设计需求市场。

  由于平台模式不再需要雇佣设计师，管理瓶颈消失，省下的成本能够更好的降低客单价，洛客平台的价格只有洛可可的1/3，客户不满意还可以100%退款。

  洛客在全国开了15家公司，每个公司都以总经理、营销负责人、质量负责人的配置开始地推，吸引B端公司上平台。

  当客单价相对较低后，客户就更愿意在网上挑选设计师。原本可能只有500强企业才能付得起的设计服务，客单价降低后可以惠及到更小规模的企业，市场空间也随之扩大。

  在吸引散户企业到平台选设计师的同时，洛客还与希望可以实现制造业升级的区域产业合作，吸引当地有产业密集效应的小微企业在平台上寻找更低价的设计服务。

  在传统的设计流程中，设计师的创意没有经过市场验证，设计出来的产品也就面临市场不买单的风险。

  贾伟意识到，如果花钱的人可以参与进设计流程，预先提出自己的需求和偏好，能大幅度的降低设计师“闭门造车”导致产品失败的风险。

  洛客与喜马拉雅合作成立了声音实验室，发起设计声音之美的活动，让喜马拉雅的用户参与进来一起研发。

  这一活动覆盖37.5万用户，有2.5万用户直接参与到耳机、音响、音箱的设计中，原来设计研发需要170天的项目，这次仅用了11天就完成了，这就是共享平台的力量。

  找了5000个女生来参与设计梳子，她们都是用户，不是设计师。四个月后梳子出来发到群里有20%的用户购买，比内容电商的用户转化率高多了。因为用户参与设计，用户把情感和智力参与进去了，他们更愿意为自己的劳动成果买单。

  这种模式直接问终端用户喜不喜欢，作为供应方的企业喜不喜欢已经不重要了。把企业、设计师、最终用户联接起来，让用户参与产品设计，在整个世界都没有先例，洛客火了，2018年洛客的订单量已超越洛可可，还计划2019年要做一万个产品。

  懂用户—找话题—建社区—用户参与体验—挖痛点—用户参与研发—用户参与设计—用户参与推广—用户参与测试—用户参与传播，几百人一起研发、几万个人一起营销。

  很不幸的是，2018年7月一场大火烧掉了洛可可的办公场所，也烧掉了洛可可原来所有的骄傲，但没有烧掉梦想。因为这场大火，洛可可重新定义了公司愿景、使命及价值观，贾伟说，不做中国顶级的设计企业，要做一个社会化产品创新平台。

  贾伟很清楚，设计是研发的前端，只有把设计和研发供应链都纳入业务体系中，深度创造价值，保证自身在价值链上的话语权，才能建立自己的护城河。

  由于工业设计会影响到后端的生产和制造，一旦设计出问题可能直接引发整款产品研制失败甚至企业死亡，很多企业不会轻易相信共享平台上的设计师。

  洛客在洛可可15年设计经验的基础上，对设计工作进行专业化分工，建立起自己的质量标准化体系，既能保证设计师的工作质量，也提升客户信任度。

  前面介绍过，洛可可做过专业化、标准化的改革，但却导致设计师大面积离职，现在洛客为何重走洛可可走过的弯路？

  我的理解是，洛可可是为公司可以提供高端定制化设计的，设计师和客户都有更高的追求。

  而洛客平台上的设计师或企业客户更在意效率，追求用更低的成本产生能卖更多钱的产品，对创意的要求没那么高，采用这种标准化的模式更适合。

  洛客以共享设计平台为入口，整合产业链下游的生产、研发渠道，以设计订单撬动研发供应链订单，形成对B端客户的完整赋能闭环。

  贾伟说，理想的状态是客户在洛客平台寻找设计服务，有40%的客户能在洛客的研发平台找到合作伙伴，20%的客户会继续留存找到生产制造服务，更少的客户甚至有可能在洛客平台上完成从设计到产品的全链条服务。

  一些渠道转型做产品的勇于探索商业模式的公司、缺乏供应链能力的文创和新消费公司更需要此类服务。

  就是说，对每一家公司都有提供3项甚至更多深度服务的可能性，这将成为洛客平台最大的增长想象空间。

  比如一个美国大妈想出了能够使生活更方便的点子，以色列的工程师有一套技术解决大妈的点子，中国设计师将其呈现出最大市场化需求的样子，德国的工程师把整个工艺结构按成本结构算好，最后一个越南工用非常低的成本做出来。这种产业赋能，在洛客平台上每天都在发生。

  贾伟说：如果只是做设计共享平台，3年的盈利最多也就15亿，但如果能协同产业链上下游，就是上百亿的价值。

  从洛可可到洛客到洛，从设计企业到共享设计平台、再到社会化产品创新平台，三次转型，三次颠覆，一次次冲破天花板，是需要有基本的建设做支持的。

  创意工作原本像黑箱子一样难以把控，洛客为了实行工作标准化，在洛可可超过10年经验的基础上，花2年时间总结出13大节点、45个标准化工作、6个月的时间承诺，将原来复杂无序的创意变成真正能够标准化、结构化、流程化的东西。

  ●2016-2018 在线年洛客平台正式上线，设计师、需求方的企业、有想法的用户等都可以参与进来，突破作为单纯设计企业的天花板。

  2018年通过和阿里云以及钉钉的合作，构建了数据平台中台，将所有人的行为、整个项目业务流程数字化，做到多角色协同，服务透明化。

  以前设计一个logo需要2个设计师，2周完成，但阿里的无招曾向贾伟提出，有没有可能不需要设计师就能三秒钟出100个logo，价钱在100块以内，做出来满意再付款？这要求看起来太异想天开了。

  从洛可可到洛客，从提供设计服务到搭建平台，比如出租车公司自己做滴滴平台。

  在洛可可阶段，与提供纯技术型或咨询的企业类似，这一阶段的核心竞争力是设计能力，其实就是设计师的创意能力。

  专业化分工模式带来不良后果，洛可可改成了细胞裂变模式，其实本质上是小作坊式模式的组合。这种模式是最有利于员工发挥创造新兴事物的能力的，也能够在整个公司内实现较高的管理效率。

  细胞裂变模式的每个小作坊都有独立性，他们很容易独立出去创业，洛可可又进行了分形管理创新，给想出去创业的人资金、品牌、公司资源及股份支持。

  洛可可就如传统的出租车公司，而洛客就如滴滴这样的共享平台，提供设计服务的企业和平台型企业的发展逻辑完全不同，现在洛可可和洛客两家公司是分开运营的。

  洛客不仅把设计师和需求方企业引进平台，还把终端用户吸引进来参与产品的设计，现在把供应链也引入共享平台了。

  把算法、AI运用到洛客平台后，工作效率得到几何级的提升，可以大幅度降低价格，拓宽客户范围。

  外媒：伊朗革命卫队总司令称，以方将因袭击伊朗面临“很难来想象的”后果

  今日！NBA战4场 CCTV5直播勇士VS鹈鹕，库里+东契奇+崔永熙等亮相

  「盘中宝」苹果正式上线Apple Intelligence，机构称AI赋能手机驱动新一轮换新潮，这家企业是苹果供应商，产品可用于AI手机领域

  小米计划近期开启 SU7 Ultra 全国巡展，正式上市时公布更多配色