事业部制组织架构亦称M型结构（multidivisional structure）或多部门结构、产品部式结构、战略经营单位。所谓事业部制，就是按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构的一种组织设计方式。

  事业部制是一种高层集权下的分权管理体制，遵循分级管理、分级核算和自负盈亏的原则，对于实施事业部制的企业，或者按地区或者按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品营销售卖均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，总部只保留监督权、人事决策权和预算控制权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

  事业部制适用于规模庞大、产品品种类型繁多、技术复杂的大规模的公司，这一些企业或按产品、或按区域、或按顾客类型来划分事业部。总体来说，事业部一定要具有三个基本要素，即相对独立的市场、相对独立的利益和相对独立的自主权。

  事业部制是一种分权式的多分支部门的组织架构模式，概括来说，主要有如下五个特点：

  （2）在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。

  （4）总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，以便保证事业部制组织架构的稳定性。

  （5）事业部不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，各个部门的独立性是相对的，它们对利润没有支配权，没有对外进行融资和投资的权限。

  （1）产品事业部制。产品事业部制主要是以企业所生产的产品为部门划分的依据，将与生产某一产品有关的所有活动完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，共同完成产品生产和产品销售的工作。按照产品或产品系列进行部门设计，是不少多元化大规模的公司的共同选择。

  产品事业部制的优点如下：①可以轻松又有效地采用专业化设备，从而使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥。②每一个产品部门都是一个独立的利润中心，便于总部评估各个部门及其负责人的绩效。③非常容易协调同一产品部门内的职能活动，相对职能制更加富有弹性。④容易适应企业规模扩大和业务多元化的要求。

  产品事业部制的缺点如下：①组织需要配备很多具有全面管理才能的人，增加了人员招聘的难度。②每个产品部门都被赋予了一定的自主权力，这便导致总部管理人员难以对部门事务实施控制。③各个产品分部各自为政，提高了因资源、内部交易问题发生冲突的概率，导致各个产品分部难以友好合作。

  （2）区域事业部制。所谓区域事业部制，就是根据地理空间来划分工作业务，由不同的负责人管理某个地区或区域的所有事务。这种组织设计方式对于规模较大的公司比较适用，尤其是跨国公司。

  区域事业部制的优点如下：①对于每一个市场区域所面对的市场需求和问题，由该区域负责人全权处理，便于问题得到快速及时的解决。②每一个区域都是一个利润中心，便于对部门负责人进行绩效考核。③各个区域工作人员对该地顾客比较了解，有利于服务的本土化，提高顾客满意度。④每一位区域负责人全权负责区域内所有公司事务，便于培养具备全面管理职能的管理人员。

  区域事业部制的缺点如下：①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到。②总部难以对区域事务实施管理。③由于受限于空间距离，总部和各个区域难以维持集中的经济服务工作。

  矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，管理者既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参与项目小组的工作。因此，矩阵制的最大特点在于具有双道命令系统。

  （2）有助于组织围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。例如，组织为了从事新产品研究开发工作，能临时组成一个专门的项目小组，在研究、设计、试验、制造等不同阶段，委派职能部门的人员去参加了，从而协调彼此的工作，保证工作任务的完成。

  （3）组织比较富有弹性，组织架构虽然是固定的，但是项目小组和负责人却是临时组织和委任的，因此一旦任务完成后便可以解散项目小组，有关人员从事原来的工作。因此，矩阵制非常适用于横向协作和攻关项目。

  （3）组织根据特定的任务而配置人员，有利于个体发挥自身的优势，每个人各施所长地为达成目标作出最大的贡献。

  （1）项目一般涉及多项专业相关知识，这便要求项目负责人是一个多面手，综合素养较强，具有较高的协调能力和管理技能，而优秀的项目负责人比较难寻找。

  （2）项目参与人员在项目进行期间，既要接受项目经理的委派，并且要服从原部门上级主管的指示，这便容易对参与人员造成冲突压力，使他们感觉无所适从。

  （3）项目参与人员来自各个职能部门，参与项目只是他们的临时性工作，这便可能会引起他们不愿全力以赴地投入项目之中。

  多维立体制组织架构结合了矩阵制和事业部制的各自优点，所谓多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制。多维立体制组织架构由三方面的管理系统组成：

  在多维立体制组织架构中，每一个系统都不能单独作出决策，而必须由三方代表通过共同的协调才能最终作出决定，因而，多维立体制组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，由此减少了产品部门、职能部门和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也非常容易统一和协调。这种组织架构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。多维立体制组织架构适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。

  通过组织设计要实现的一项重要工作，就是界定组织各个部门的职责，以下是与企业运营相关的一些重要部门的职责描述。

  股东会（股份有限公司称“股东大会”）由全体股东组成，是公司的权力机构，依照《中华人民共和国公司法》行使以下职权：

  （9）聘任和解聘公司经理。根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项。

  （2）对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督。

  总经理办公室是协助总经理和中层管理者的工作，服务基层员工的综合部门，承担着传递信息、研究政策、辅助领导决策的参谋助手角色，发挥着承上启下、协调左右、联系内外的纽带作用。