电商消费慢慢的变成了人们日常生活密不可分的部分，对于商家而言，电商大促也成为了企业经营的重要组成部分。而在电商大促的供应链管理方面，不是每个商家都能应对自如。本文从供应链角度，阐述了电商大促中供应链管理方面的痛点，以企业案例的形式，剖析了大促中供应链管理的核心要点、痛点及其解决方案。

  随着信息技术发展，消费场景的变化，在快速消费品行业，人货场已发生了翻天覆地的变化，传统的消费场景是“人找货”，在电商时代背景下是“货找人”——消费者足不出户就可以实现轻松购物。在“货找人”的消费场景下，商家竞争越来越激烈，电商巨头们挖空心思，创造各种电商购物大促节日，如当今盛行的“双11”、“双12”、“618”、“中国年年货节”、“女王节”活动等，这对商家来讲是机会也是挑战。参与大促活动，代表着商家能在短暂的大促期间就可实现常规销售业绩翻倍甚至几倍的增长。那么，大促期间，满足短时激增需求的供应链保障机制就很重要，怎么样才能做到生产不断链，供应匹配需求，并且在正确的时间把产品配送到客户要的地方？一场大促结束，有的公司保障了适时适量的供应，实现大促目标；有的公司惨败收场，面临的要么是高缺货被罚款，要么是高库存，最终变成滞销品，不得不赔本甩卖。为什么差别这么大呢？惨败的公司，实际上的意思就是大促供应链管理机制不完善，供需不协同，缺乏大促期间供应链应急管理机制导致的。

  比如一家做厨房用品的A公司，由于缺乏大促前的整体规划，目标消费者人群、目标单品销量、活动策略和促销力度都没有很好地分析，也不了解竞争对手的活动玩法，就盲目跟风做大促，因此，在大促活动过程中，销售目标不确定，需求计划就是个粗略的概数。而公司的供应链部门也没有对需求计划进行拆分和明确，生产计划就随着每日销量和库存一直在不断地调整。由于没明确的需求计划，也就无所谓库存计划，那么供应商交货计划也无法明确，整个供应链就和平时没区别，供应链的产供销一直跟着惯性走。最后的结果，有的产品一直缺货跟不上，不得不违约下架取消销售链接；有的产品积压了一大堆卖不出去。

  没有大促中供应链项目组织的领导者和决策者，在大促激增需求下无法决策和提供足量的产能与物流配送资源。也就是说，当缺乏产能，需要紧急增加产能导致供应成本飙升时，在严重缺货需要快速改变运输方式以提升配送效率时，没有人做出决策用成本换效率的可行性而造成供应短缺。

  笔者熟悉的一家做厨房日用品的电商公司B，公司规模较大，整个供应链条上，需求计划、生产计划、原物料采购计划、物流配送计划等各部门分散管理，各自站在自己的立场，维护各自的KPI（关键绩效指标）达成率。生产单位局限于月度均衡的产能，只有少数的产能资源满足短时间超出产能几倍的销售需求，供应链物流要控制物流费用，不愿意多花仓储和应急运输费用。由此，B公司的大促最终没能协同好产能不足、配送延迟对需求计划的应急解决措施，错失了销售增长机会。

  这一点主要是指需求计划和供应计划在时间上的不协同，需求暴增的时候没有货，有货的时候没有销售需求。那么，产销协调机制就要从需求策略和供应策略两方面来协同，以降低高库存与缓销风险。

  第一步，明确定义电商大促活动范围和目标，确定大促的需求计划大目标。需求计划一般来自销售业绩目标。大促活动的范围和目标，需要公司高层先定好大促基调，再落实到销售业绩。如果是聚焦业绩增加，则要明确增加幅度；如果是希望利用大促增加品牌知名度，打出一个新品牌，这样的需求计划就主要从产品角度剖析；如果是培养新品，想利用大促时期的流量来测试新品的市场接受度，那么这样的需求计划就要从产品发展策略角度来剖析和确定。

  第二步，明确需求计划大目标后，供应链需求计划人需要再层层分解和量化大促需求计划。从时间维度，要明确大促活动时间M，再往前倒推出，M-1月，M-2月，M-3月的需求计划，越接近大促月M，需求计划量越大，也越准确。从产品维度，大促需求和平时需求的不同点在于，大促要围绕目标，最大化利用公司资源，实现最大化的销售，所以产品策略应区别于平时。要非常明确拆解到各平台的“爆品赚销量，腰部品赚利润，引流品赚眼球”。不一样的产品，不同平台，需求计划一定有所区别。此外，还要明确特色赛道，特色客户的需求计划，比如直播赛道、新兴电子商务平台，赛道诉求不同，需求计划一定不同。

  第三步，评估需求计划可行性，判断可能会引起的供应链风险。需求计划人员将以上需求信息细分拆解后，还有个重要动作要完成：以最小颗粒度的需求计划维度，对比历史数据来进行可行性判断，排除历史数据中特殊影响因子，并参考市场发展的新趋势，大促目标和公司发展策略，判断产品别、渠道别、平台别、区域别的需求计划异常点。

  下面举一个实际案例来剖析需求计划管理机制的重要性。表1是C公司“双11”大促项目内容策划表。从表1可看出，该公司管理相对规范，用项目管理机制来管理“双11”大促，而且大促的时间节点也很明确，责任部门清晰。可是，C公司实际在运作该“双11”大促项目中效果并不理想，既发生爆仓，缺货现象也很严重，供应计划和销售人员每天都在核对需求计划、实际库存、后续生产计划，每天都处于“救火”状态。通过仔细分析，从表1也可看出，C公司在大促项目管理中，销售目标拆解是销售部门做的，供应链需求计划人员就没有参与。而销售人员考虑较多的是当前的销售资源，并没有对需求计划进行历史对比和市场趋势变化分析，导致平时卖得好、市场接受度高的单品，在大促中并没太高的需求计划，所以缺货很严重；反之，平时销售不太好的单品，尽管销售资源投入不少，但市场接受度较差，依然未达到当初的需求计划目标，导致高库存。

  第一步，需求计划与产能匹配，找到产能缺口和产能富余。特别提醒的是，产能缺口是按最小颗粒度匹配后的结果，也就是要拆分到区域别、渠道别、产品SKU别的产能缺口，才能精准地找到与之匹配的解决方案。

  第二步，突破与创新，建立生产供应的柔性与弹性机制。所谓大促，其特色就是销售需求在极短的时间内激增，且需求变更频繁，而正常的情况下，公司的产能是相对来说比较稳定的。这样高难度的供需矛盾怎么样才能解决，就是考验商家供应能力的弹性和柔性。

  H公司是一家纸制品公司，产品体积大、重量相对较轻，主要外购原料是塑料包装材料和包装纸箱。这类原材料的特点是油墨味较浓，需要10～15天的时间来散味。每次遇到大促，频繁变更的需求导致包装物的采购交付成了瓶颈，在紧急需求下，供应商送来的货大多时候没时间散味就投入产线使用，也因此曾经导致大批量的客户投诉包装异味。为增加供应的柔性，H公司供应链负责人建议，在大促前，将重点产品的需求计划分类管理，建立各平台的通用产品池，也是全渠道的畅销品，这样就能够最终靠提前备好包材的方式，来快速响应紧急爆量增加需求的改产问题。但是由此付出的代价是，提前备库的包材计划，导致原物料的库存金额在大促期间增加了50%，占用了公司资金，还容易形成原物料呆滞，带来更大的损失，因此该措施需要谨慎采用。

  如何增加供应链弹性？同样分享一下H公司的做法。在一次大促前，H公司合作的高人气主播提出某产品需求计划是10万箱。没想到，当天直播4小时就爆量了30万箱，负卖了20万箱。而H公司该产品的产能是每日2万箱，要在7天内把负卖的20万箱全部发完，怎么办？供应链负责人立即启动紧急预案，先冻结公司所有渠道的产品库存，把单包相同、箱入数不同的SKU，全部拆箱改装成直播品。注意一点，H公司在大促前已经提前准备好了足够的包材库存，只需要协调供应商当天送货即可。于是，H公司号召所有办公室人员到仓库帮忙，拆箱、重新装箱，在3天内完成改装8万箱。其他的还有12万箱缺口，6天即完成追加生产。如此，H公司在6天内完成了10天的生产量，供应弹性大大增加。

  第三步，建立生产计划执行中的异常反馈机制。任何公司的生产都不太可能一帆风顺，天天都会有些异常发生。所以企业要量化定义什么是生产异常并进行分解管理，当异常数据达到某些特定的程度的时候需要向上级汇报。当对供应计划影响到何种程度，需要向大促供应链负责人汇报，和公司最高管理者汇报。大促期间，计划人需要对供应异常非常敏感，因为一旦供应短缺就会带来大几倍于平时的损失。

  第一，如何建立原物料大促管理机制呢？首先公司要将原物料分级分类，识别出影响供应链的关键核心原物料，充分分析现有供应商的供货特点以及潜在的供应风险。针对不一样的等级和特点的供应商，采用不一样的管理办法。比如对送货及时率较好、质量合格率也好的供应商，只要按生产计划时间提出送货时间计划即可，既节省了库存空间又能准时衔接；对于合格率低于98%的供应商及原物料，就需要提前3～5天叫货，一旦不合格，还有3～5天的响应时间；对于送货及时率在95%以下的原物料及供应商，需要提前5～7天叫货。至于具体合格率定多少，交货及时率具体多少，采取什么样的措施，是供应链负责人在长期合作中摸索总结出的经验数字，不能一概而论。当然，如果供应链负责人对供应商的供应商也相对了解，并掌握到其原材料的库存和供应周期，那么，这将对本公司的原物料供应周期和管理机制有非常大的帮助。正如图2所示，优秀的供应链管理，一定是包含了供应商的供应商、客户的客户。

  第二，建立原物料突发供应中断的应急处理机制。这在2021年的全国“双限”大环境下尤为突出。R公司是一家服装公司，其原材料供应商就是“双限”的重点对象。R公司突然面临核心原物料供应商断供的情况，立即启动应急预案，一边派采购去供应商处一起想办法，找当地政府部门沟通，争取生产时间；一边启动第二标、第三标甚至第四标的采购作业。当然，采购作业的第一二三四标，在建立供应商网络的时候就已经按区域分开布局了，以便分散风险，避免同时由于不可抗力而断供的问题。最终，R公司得以渡过难关。

  第一步，建立物流仓网配送体系。快消行业的仓网布局相对复杂，这要基于商家的产能分布，不同渠道的销售网络分布，以合适的配送方式，测算出最经济的仓库布局和辐射范围，B2B的仓配布局通常是生产厂配送到区域仓，区域仓再配送到零售商。在建仓布局中，商家需要热情参加B2B客户的协同仓选址，尽可能以最经济的辐射半径，实现工厂产地直发协同仓。同理，在这个大原则下规划B2C的物流仓配一体化网络。图4是P公司依托工厂产能布局，设立的电商快递B2C三级网络规划。华东是CDC（中央配送中心），产品品类也最齐全；华南华北华中是RDC（区域配送中心），服务区域范围内的仓库配送和消费的人需求；东北西南西北是FDC（前端物流配送），直达当地末端消费者。各仓库库存共享，库存区域下沉，缩短加权供货半径，服务快速响应。

  运输中断，对于快消品公司的大促活动无疑是非常痛苦的，因此每个商家都或多或少建立了运输预案。

  第一步，搭建数字化平台，将前台、中台、后台的各子系统的数据链打通，并实现可视化。

  大促时候，实时的产销存数据最重要，前台销售瞬息万变，尤其是直播需求，一个大V直播，几分钟可能达到几百万上千万元的销售额，此时企业要根据实时产销存数据立即判断后续销量的走势，以此决定后端的产能资源是否全部聚焦本产品。数字化推行较好的公司，基本上均具有完整的供应链产销存数据，从前台库存、在途库存、工厂仓库存，以及后续一周的排产数据，都可在系统里一键可查，在关键时刻实际做到了“一键定乾坤”。因此，数据链同频，即不同部门在同一个时间点查询到的数据必须是相同的，这就要求商家最好做到数字化系统实时、在线、贯通。

  此处主要谈谈周产销会议机制。完成销售需求规划、备货计划以及入仓配送计划，即可进入实际执行和纠偏阶段了。

  以C公司“双11”大促计划的案例来看，8月中下旬C公司需要启动周产销会议机制来确保大促规划得以顺利实施。由于销售一直在进行中，大促备货产品的库存计划也是动态的，C公司需要每周检视大促备货产品的产销存是不是满足规划进度、实际的需求有没变化，以此来调整后续备货的排产计划。每周要有产销会议，到大促临近时期，需要开展每日产销会，会议一定要形成决议，并得到立即要纠偏的产销矛盾解决方案。C公司曾经有个产销会议决定“缺货商品实行分货制度”。可实际分货时，各电子商务平台负责人都不服气，抢货依然持续，导致缺货情况十分紧急。此时，只能求助于公司CEO。CEO逐一对平台情况了解后，做出了意想不到的决定：调低该产品在各平台的销售额目标，增加考核各平台的销售利润，使问题迎刃而解，大家围绕新的考核目标，自觉按库存数量控制好了销售量。

  如今，随着电商大促日趋常态化，周期性有节奏的大促对企业经营和业绩增长起到了逐渐重要的推动作用。电商大促的供应链管理五大机制，从大促的需求计划管理、生产供应的柔性与弹性管理、原物料资源管理、物流配送管理、产销数据链同频管理多个角度予以阐述。不同的企业还需要结合自己的管理特色，逐渐完备自身管理的相对薄弱环节，从大促初期就做好各种预判，评估大促期间供应链的风险，提前做好预案。当然，供应链管理本身就很复杂，电商大促的供应链管理更具有挑战性。因此，企业要建立一套完善的大促供应链管理机制不是一蹴而就的，要一直实践，不断总结经验教训，并持续改进，才可以找到适合自己的供应链管理机制，确保有效实施大促中供应链管理的各种应急机制，助力公司达到预期的销售业绩。