稻盛和夫说过：要把组织细分为事业组成单位，意思是说，组织划分的第一步是将整个集团公司划分成事业部，第二步才是阿米巴组织的划分。目前海尔集团下属的推进本部和产品本部有事业部将近30个，自主经营体2000多个。阿里巴巴集团有25个事业部，难以计数的准阿米巴小组织。

  所谓事业部制，就是公司发展大了之后按专业性原则，按照企业所经营的事业，包括按产品、区域、顾客或市场等来划分事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是接受公司管控的利润中心（也可能是投资中心），具有利润创造和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对物料采购、产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

  事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司，在上世纪20年代初，通用汽车合并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品品种类型和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任常务副总裁的P·斯隆参考杜邦化学的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车的发展获得了很大的成功，成为事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”，它在学术上的正式名字叫“联邦分权”，是一种高度集权下的分权管理机制。

  事业部组织的主要特征是专业化管理，如产品品种较多、每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这样的产品事业部之中，由该事业部长总管，如同一个独立的企业，单独核算利润和现金流（如下图示例）。如海尔集团就有制冷、空调、洗衣机、信息、厨卫等事业本部。

  在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部，如海尔集团又有欧洲、北美、山东、东北等事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部，如阿里巴巴就有商家业务事业部、数字业务事业部、消费者门户事业部等。各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，就是把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

  每个事业部都有自己的产品和市场，能够专注其事业的规划和运营，对市场出现的变化迅速作出反应，实现了集团统一性和事业部专业性的有机结合。事业部经理虽然只是负责领导一个小单位，但是由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以他能经历一个企业高层管理者面临的各种考验，这有利于培养经营人才，为集团的未来发展储备干部。

  京瓷的作业单元“阿米巴”这个名称源自一位员工的话，稻盛和夫把京瓷的小集体组织比作自由自在、重复进行细胞分裂的“阿米巴”，非常形象。阿米巴作为一个基础核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、能独立完成一项业务、有可量化的收入与费用、能自我管理的独立小组织。

  为了在全公司实践“销售额最大化、经费最小化”原则，京瓷把组织架构进行了细分，并使其独立成为一个个核算单位“阿米巴”。然后在每个阿米巴安排负责人进行领导，并下放经营权。阿米巴领导在得到上司认可后，负责全面经营，包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。

  条件一：为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

  条件二：最小组织的阿米巴，必须是独立完成业务的单位。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门，这是生产工序中最早的一道工序，起着调配原料的作用。

  条件三：能够贯彻公司整体的目标和方针。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位，但是如果妨碍公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴，其理由是如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。

  按照这样的定义，阿米巴组织应该是公司的一个利润中心或投资中心，其它的费用中心或成本中心需要变成利润中心才可以变成阿米巴组织，比如财务部、人事部、采购部、研发中心、IT服务、行政部等，这些部门都不是天然的利润中心，是否可以变成阿米巴组织？是否有必要转变？如果不变，又如何通过阿米巴经营来激发他们的活力？让他们同样感受到市场的竞争压力？我在后面的章节会给大家讲解。

  阿米巴组织的划分并非越细越好，稻盛先生给我们举了一个例子：京瓷是按定单生产的企业，我们称为OEM，其销售部门可以细分成走访客户、获取定单的接单部门、产品交付部门、负责开出账单、回收货款的业务部门等。假设整个销售部拿到了销售额的10%作为佣金收入，那可以分给接单部门5%、交付部门3%、货款回收部门2%，各自进行独立核算。但是这样一来，销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢？其实不然，还有交货期管理、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话，京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务，这就违背了“客户至上”的公司方针，所以为确保客户满意，不能随意地划分小组织。

  只有满足以上三个条件，才能让一个阿米巴真正独立。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点，其构建几乎决定阿米巴模式的生死，这一步路径做错了，推行企业即使能享受到阿米巴经营带来的红利，但很快就会发现一些其它的后遗症就会接踵而至，国内最早搞准阿米巴模式的海尔总裁张瑞敏曾感慨道：“SBU模式，海尔从1998年开始搞了近十年，后来几乎做不下去了，但我从来不认为方向错了”。

  我们曾咨询过一家浙江的儿童用品上市公司，如何划分阿米巴就令管理层头疼不已，原因是其业务特征，公司有6个业务单元，从婴儿童车到儿童安全座椅，是典型的多元化的关联业务结构，各业务间既有交叉交易，又有独立对外；其销售也是全方位的，既有出口也有内销，在内销上既有多地域、多渠道、多产品线、多客户行业的交叉，现在又增加了网上直销；还有几十种产品，各个产品处于不同的产品生命周期，有的处于培育期，还在烧钱阶段，有的处于成长期，有的已经停滞增长，有的衰退下滑，如此复杂条件下，不借助咨询师系统的评估和量化模拟，只能靠拍脑门，空对空地讨论，根本找不到正确的划分方案。

  其实阿米巴组织如何划分，取决于企业推行阿米巴模式的目的是什么，希望达到什么目的。比如，有的B2B企业，尤其是成套设备制造行业，基本上是按订单生产，客户需求变化和行业结构都很稳定，对市场的响应速度不是关键要素，公司关注的是部门之间的协调和配合，因此建议用价值链的维度去划分。而有的B2C企业比如快消品行业，客户需求变化快，个性化程度高，速度和柔性决定生死存亡，公司希望知道哪些订单可以接，哪些不能接，我们推荐按产品分类的阿米巴组织。

  有的企业的客户远离公司本部，销售组织也靠近客户、远离公司，甚至在国外，我们建议按地域或客户群去划分阿米巴，把过去用行政管理变成结果导向的阿米巴组织管理。有的公司规模大，层级多，官僚化程度高，流程路径冗长，后台大量冗员，大企业病已成为企业发展的组织瓶颈，我们建议先流程再造把组织扁平化，或者先划分事业部再划分阿米巴组织。这些差异，要求企业在阿米巴划分、组建方式、层级设定、赋权程度方面进行针对性的设计，才能支持目的和目标的实现，死板硬套别人的模式，解决不了自己企业的问题。

  以产品、区域划分阿米巴组织比较容易，原因是产品和区域的阿米巴之间关联度小。而价值链之间的关联度大，划分难度变大，比如生产和销售之间，因交易价格、供货数量、提前期等原因容易出现矛盾。

  阿米巴组织的划分要贯彻经营者意志。一个公司要分成几级阿米巴，公司内的部门或班组是否可以划分成阿米巴，实行独立核算，是管理科学更是经营艺术，但更多的是体现经营者的意志。比如售后服务可以划分成阿米巴吗？如果老板对自己的产品不是很有信心，对售后的定位是为支持销售，为了产品销售目标的达成售后不计一切代价，那售后部门还有必要划分阿米巴进行独立核算吗？如果产品销售不赚钱，利润来自售后服务，比如汽车的4S店，整车不赚钱靠售后维修保养赚钱，那售后部门就有必要划分为阿米巴组织，进行独立盈亏核算。

  在组织的划分之前，确立小阿米巴的组织定位也非常关键。所谓定位，就是要明确划分后的阿米巴在企业整个组织系统中的地位，比如是不是正式的组织单元，它与原组织结构下的部门是什么关系，是不是原来存在的组织单元如生产部、销售部就自然是阿米巴组织，企业的经营管理活动是否以其为索引展开，如战略承接、经营计划、流程设计、绩效考核，新的阿米巴组织又怎样和信息系统ERP对接。

  还有一点，我们建议企业在划分阿米巴之前，先对企业的价值链活动进行梳理。对不具备市场竞争力的非核心环节，要么外部化，要么开发内部市场，引入外部竞争，倒逼薄弱环节加速优化和提升，比如我们在一家3600人的味精生产企业咨询时发现，企业有一个庞大的货运车队，一个容纳500就餐的食堂，还有一个专门接送本厂职工上下班的客车队，使用效率都很低，我们建议在划分成阿米巴组织之前，能否先核算和评估一下：他们是否有存在从必要，如果必须存在能否与其它企业共享来降低成本。

  最后一点就是阿米巴组织的组建和对应的经营机制。许多自己推行阿米巴的企业，往往混淆阿米巴的划分和阿米巴组建的概念，前者是搭台子，后者是搭班子，把原来的生产部改名生产阿米巴，把原来的销售部改名销售阿米巴，就完了吗？是不是原来的哪些角色，就是在阿米巴舞台上唱戏的人，关键是否有合格的巴长人才。阿米巴组建的重中之重，是要解决企业目标和小组织/员工利益的一致性，为此需要打破行政边界的角色构成，打破企业边界选择成员，不颠覆原来的常规机制，无法建立起自组织的阿米巴。

  对一些大型组织，不要希望在既定的组织框架下推行阿米巴就能把自己变成会跳舞的大象，如果没有配套机制的变革，先划分事业部也好，后划分阿米巴也好，本质上还是正三角组织，企业不会因为组织划小，就会自动变成倒三角组织。

  稻盛和夫说过：如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成，是决定成败的关键。意思是说，阿米巴组织的划分并非“一划定终身”，而是随着企业的业态发展，像变形虫一样，分拆、合并、转型、放弃，是一个持续的、动态的过程，伴随企业经营的始终。

  阿米巴组织的划分是推行阿米巴经营的第一步，企业还要通过阿米巴划分的过程，重新思考企业的战略要求，对整体组织结构可以进行优化或再造，包括整体组织形态选择、层级优化、部门撤并组合、职位与编制优化等，科层制、扁平化甚至划分阿米巴都只是手段，而非目的。目的是通过组织不断划小，关注经营结果的眼睛越来越多，思考经营结果的头脑越来越多。

  以上是课程《阿米巴经营领先之道：公司实现高收益的经营模式》中部分体验章节！