设计乃EPC项目之源，加强设计管理，做好设计优化方能抓住源头、进而惠及下游。设计管理、设计优化工作贯穿于整个项目过程，其影响渗透到项目前期决策、采购、施工、试运营工作的各个末梢。

  EPC项目设计管理工作是一个对相关方做沟通协调、多领域专家资源完成整合、多门学科的知识实现互补的复杂性系统工程。在EPC项目中，设计管理是整个工程建设项目管理龙头，是防控供图进度、沟通协同和优化控概三大风险的关键，是项目能否取得圆满结果的重要保证。

  工程公司要建立高效务实的设计管理支撑体系；EPC项目应该充分借助设计管理策划，加强设计管理协同计划、完善团队沟通协调机制，运用价值工程原理发挥标准设计、可施工性审查、限额设计以及设计优化，促进设计施工一体化，保障工程品质、成本控制及风险规避，为企业盈利、发展提供坚实有力的保障。

  EPC项目设计管理的对象不仅是承揽项目设计任务的内外部单位，更要重视主要设计人员管理，如：设计项目负责人、主专业负责人和现场设代；以及配合设计及设计管理的相关方，如：投资方、建筑设计企业、公司设计管理部或专家委员会、项目运营单位、造价咨询单位、全过程审计单位及相关审批主管部门等。

  设计院作为智力密集型企业，核心竞争力集中体现在人力资源，有效对设计高知人群来管理是工程公司面临的重大挑战之一。EPC项目设计管理决不能仅仅按专业或劳务分包方式去管理。只有深入理解设计团队的内部管理流程体系、人员特点和薪酬绩效机制才能实施有效的设计管理：不能同流、哪能交流，不能交流、哪能交心，不能交心，怎能管理！这是EPC项目设计管理的基础与前提，也是EPC项目设计管理的第一步。

  设计管理是EPC项目的主要效益源泉之一。工程公司构建持续完善“精项目、强后台”设计管理矩阵组织模式，应用BIM新技术对EPC项目的管理效率和效益提升至关重要。现场设计管理部负责设计的沟通协调和统筹管理，稳步推进设计工作进展；后台技术支持中心负责设计技术性工作、可施工性审查、优化创效等，更侧重工程品质保障、成本控制和风险规避（具体见下图1）。

  借鉴ENR全球250家工程总承包商“做精项目部、做强公司本部”的思路和经验，工程公司EPC设计管理应聚力五方面核心能力建设：

  1、设计人才开发能力：成功引进、规划培育、有效任用和激励留才是相辅相成，着力两类设计管理人才开发：以设计统筹协调与设计资源使用能力见长的前端复合型设计管理人才和以专业方面技术审查能力与标准规范开发能力见长的后端专家型技术顾问人才。

  2、设计统筹协调能力：以设计管理策划为总纲，加强供图进度管理，重视工程设计、采购、施工等阶段一体化接口界面管理。

  3、专业方面技术审查能力：加强设计合同或内部协议的技术条款及付款节点等审查，保障EPC项目实施的规范性、完整性和可行性；按设计成果分阶段的组织评审并开展设计优化，在保证工程建设项目质量与安全、项目功能与可施工性前提下，促进项目成本控制、优化创效。

  4、标准开发共享能力：包括固化相关方需求的项目定义文件、设计任务书、设计技术指导书（如：明确设计流程、确定设计原则、设计专业标准和交验标准）、不同专业及合同的接口矩阵规格书等。指导设计执行，保障物资设备的可采购性、现场可施工性及经济运维等。

  5、设计资源整合能力：包含分类组建设计单位及专业顾问资源，强化过程及竣工验收的考核评价，完善设计管理机制与管控手段等，真正的完成考察引进、评定分级和长效合作，让设计团队尽可能在投标报价阶段介入谈判和技术上的支持，项目实施过程热情参加和配合支持。

  EPC项目设计管理在充分理解团队管理体制机制特点基础上，借鉴实施工程单位分供方管理经验，贯彻“以优选为先、以合同为纲、以考评为尺、以管理为本”的四大思路，重点加强EPC项目设计的供图进度协同、建立设计沟通协调机制、强化设计优化控概等管理。

  1、设计供图进度协同管理：设计文件是报批报建、采购、施工、试运营的主要是根据，供图计划对EPC项目所有的环节进度均造成非常直接的影响。所以合理的设计管理计划应从EPC项目全生命周期方面出发，并与报批报建、采购、施工、试运营等相互结合、互相支撑，运用P6或Project工具，采用“管理计划统领、分级计划管理、渐进明晰、逐步细化、PDCA、动态调整”的思想。EPC项目现场设计管理人员应根据总包项目的总工期、（专业）分包策略和现场施工进度要求，倒排设计供图计划，重点把控关键线路上的设计进度控制，编制设计管理计划并及时发送给内外部设计院，设计执行团队按此细化设计专项工作规划，统一出图节点计划，严格按照计划和合同进行项目履约与考核评价（具体见下图2）。

  2、设计沟通协调机制建设：许多设计管理问题多是由于相关方沟通不畅、信息不对称引起的。首先要提升沟通管理意识，高效沟通也是管理的高境界：EPC项目设计接口界面协同多，实现一体化协同至关重要；其次是EPC项目牵头方应积极与设计团队、建筑设计企业、重要分供方及政府有关部门等建立有效沟通渠道和常态化的沟通协调工作机制：明确各方责任分工、必要的制度与流程，通过设计协调专题会、指令函、工作联系函等正式渠道和微信、邮件、小型聚会等非正式渠道，促进畅通沟通；再其次是紧密围绕EPC项目设计的具体方案确定主要考虑的现场环境、工期影响、成本控制和优化创效等因素，重大技术方案评审充分的发挥设计、施工、造价或费控等联合协同优势，在EPC项目部组织设计中，探索“一人分饰多角”、“双向交叉任职”等动态岗位融合，优化设计项目的沟通流程；最后是设计管理人员要在实践中从技术走向管理，培养尊重、合作、服务、赏识、分享的良好心态，持续提升自身沟通的软技能。

  3、设计优化控概创效管理：设计优化是总包方主导，阶段设计成果与设备采购专业、实施工程技术方案深层次地融合，在分供方协同配合下共同完成的。设计优化贯穿EPC项目实施过程的始终，应越早越好。做好设计管理的置工作：主动介入设计团队的设计工作，加强过程方案评审，优选技术先进、经济合理的设计的具体方案；通过超前开展设计优化、工艺优化、措施优化三方面，衔接设计与采购、施工等方面关联链，去除多余工序做减法，减少设计变更、提高一次成优率；设计管理策划时要提前规划各阶段设计优化重点，做好设计、施工的利益分配机制，总包方应更多的采取“固定收益+分成”的模式，以杜绝“包而不管”的现象，激发分供协同方更多的考虑项目投资控概和收益（具体见下图3）。

  “E”不单单是传统认知的设计，而是工程整体策划；设计和设计管理是“E”的核心内容，设计管理是EPC项目管控的灵魂，起主导和龙头作用。EPC项目的设计管理核心：策划计划是基础、制度流程需明确、沟通协调建机制、价值驱动创效益；做好服务于设计的工作，让设计更好的服务于项目。EPC项目设计管理要在项目控制的周期上扩展长度、专业上扩展广度、细节上拓展深度；通过服务加强管理，通过管理提供服务。持续博弈、螺旋提升EPC项目设计管理水平！

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