年度降价指标对内是衡量采购绩效的标准，对外是驱动供应商逐步的提升的动力。一家美国公司的首席采购官说，你没法回避年度降价，因为它代表采购部门绩效的70%。这个比例是否合适有待商榷，但年度降价的重要性不言而喻，怎么重视也不为过。这也是一些大公司设置专门的团队，甚至雇一些MBA来研究的原因。

  首先要统一降价基准。不同公司、行业，基准可能不同。有些是基于上一年的实际采购价，有些是基于预算价格。实际采购价可能是上一年某个时间点的价，也可能是几个价格的平均。有些是基于具体采购产品，有些是整个产品大类。对于有多个生产、采购点的公司，这些指标还可能针对具体采购点。没有一种做法放之四海皆准。例如上一年的采购价，怎么样才可以保证它是合理的？供应商的实际成本加正常利润是100元，卖给你150元，然后每年给你10%的降价。从指标上看，皆大欢喜，但实际呢？

  这导致有些公司以目标成本为基准。但问题依旧：目标成本怎么定？技术复杂的公司，目标成本很可能是工程师按照材料用量、工艺时间等推算出来的，同样存在合理性问题，而且往往成为采购的紧箍咒，如果把目标成本当作设计部门的指标，你会发现大多数时间花在内部扯皮上：工程师没法通过优化设计来达到目标成本，就变成了采购谈判降价的问题；采购砍不下来价，就把皮球踢给工程师。降本是个跨职能行为。互踢皮球，大家都希望把跨职能任务推给单一职能，自然得不到解决。解决方案呢，就是前面讲的跨职能协作，推动产品设计、工艺设计的交互优化，帮助工程师在设计选型上做得更好等。这里不再赘述。

  这里想强调的是，没有十全十美的降价基准，但不管如何，有一点很重要：统计口径要统一，统计方法要客观，这样才有可比性。

  接下来，要考虑财务部门是怎么统计降价的。采购的降价成果，最终要通过财务部门反映到公司报表上。这两个部门如果没法统一口径（现实中屡有发生），问题就大了。一些首席采购官被老总骂得狗血喷头，往往是他们自己的统计显示节约了100万元，财务报表上却只有70万元。要知道，财务部门大都比采购部门更成熟（从职业上说也是），不管合理与否，他们的做法更被高级管理层广泛接受，采购与财务之争，鲜有例外采购会赢。向财务部门的标准靠拢，尽管可能增加工作量，却可以省掉很多麻烦。在有些大公司，例如英特尔，整个降价、成本核算、标准成本等工作由财务部门牵头，是有一定道理的。

  美国高级采购研究中心2007~2013年的统计显示，大公司的年度降本比例在2.5%左右（如图3-21所示）

  其中2010年的平均降本最大，接近3.5%。这是因为2008年的金融危机以来，2009年企业盈利不好，那2010年的降本压力就大增。能降的都降了，2011年的降本幅度就小多了。

  这一期间，美国的平均通货膨胀为2%，中国为3.4%。假定美国公司的供应商主要在美国和中国，这在某种程度上预示着这些大公司的实际年度降本大致5%（2.5%+中美平均通货膨胀）。必须要格外注意的是，这些统计数字都来自美国的大公司，年销售额动辄几十亿美元、几百亿美元。中小型公司的降价指标如何，没看到过确切的统计数字。

  不同行业的年度降本指标也不完全一样。比如在2013年，美国航空/国防、金融、石油等行业的年度降本目标相比来说较高，而化工、工业产品等的相比来说较低（具体如图3-22所示）。不过，很难看出趋势来。不仅如此，同一行业的公司之间差别也挺大。所以，这一些数据仅供参考。

  对于本土企业，我还没看到年度降价的统计。我经常问参加培训的学员，实际所得大致是三几个百分点。这是针对所有采购项的平均值。在有些行业，比如智能手机，降价幅度往往更高，降价也更频繁，比如每季度都有降价，或许这跟产品的生命周期太短有关。

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