最近，电商巨头纷纷开启对C2M的全面布局。早在2012年就被提出的理念，为何现在才火呢？C2M模式究竟是什么？对于制造商、消费者、电子商务平台来说，这种模式究竟意味着什么？

  最近两个月，电商界的三大巨头不约而同地开始对一种商业模式——C2M展开了大力的推广。

  3月26日，阿里巴巴推出了淘宝特价版APP，并同时公布了“超级工厂计划”和“百亿产区计划”。这三者一起构成淘宝“C2M战略三大支柱”。根据阿里巴巴的构想，这三大支柱将“帮助1000个产业带工厂升级为产值过亿的‘超级工厂’，为产业带企业创造100亿新订单，在全国范围内重点打造10个产值过百亿的数字化产业带集群”。

  4月20日，京东旗下的“京喜”高调宣布将面向下沉市场、采取C2M模式推出产业带厂直优品计划。根据京东方面的宣传，京喜将聚焦中国1000个产业带和源产地的100万家优质工厂型及农场型商家，赋能10万个工厂型商家具备C2M能力。

  在阿里、京东纷纷押注C2M之时，接触这一模式较早的电商新贵拼多多当然没有闲着。与两大电商巨头相比，拼多多更多地将合作重点放在了地方政府身上，先后与宁波、青岛、东莞等城市签订了战略合作协议，希望在地方政府的牵头之下，与这些城市的企业建立深入的C2M合作。

  C2M模式究竟是什么？为什么它会引起电商巨头的共同关注？对于制造商、消费者、电子商务平台来说，这种模式究竟意味着什么？这些都是值得思考的问题。

  所谓C2M，是“从消费者到生产者”(Customer to Manufacturer)的简称，它是平台与厂商合作组织产销的一种模式。顾名思义，这种模式的特点是利用互联网对消费的人的信息进行搜集、整合，从中分析出消费者的需求状况，然后将这一些信息发送给制造者，生成订单。与常见的销售模式不同，C2M跳过了品牌商、代理商、最终销售终端等渠道和中间环节，因而能轻松实现对中间成本的节省。

  通常来说，在一个商品的最终价格中，有一大部分是要支付中间成本的。如果能将这一大块成本成功砍掉，那么制造商和消费的人就非常有可能实现“双赢”——前者可以让自己的商品更存在竞争力，从而获得更高的利润；而后者则可以买到价格更低的商品，以此来实现更高的消费者剩余。由于砍掉中间环节具有如此显而易见的好处，因此有很多上游制造商都曾经对此进行过尝试。前几年很火的直销，或者说M2C模式，就是这里面的一种体现。

  不过，整体看来，除了一些知名品牌外，M2C模式的尝试并不是特别容易成功。道理很简单：做生产和做销售是两回事。从能力上看，一个制造商最需要具备的能力是以低成本、高效率把产品产出，而一个销售者最重要的能力则是摸清楚消费者的偏好，成功地把东西卖出去。对于一些大型的知名品牌来讲，或许有机会同时具备这两种能力，但一般来说，由于它们拥有品牌的优势，所以在和渠道商、销售商谈判中具有先天的优势，可以把销售环节的成本压到很低，因此砍掉中间环节对它们的吸引力并没那么巨大。真正有动力去和中间环节争夺利润的是那些规模较小、品牌知名度较低的制造企业。然而，这些制造企业的人力、物力资源相对稀缺，很难有能力组建高效的销售团队，因而在营销上很难有所建树。此外，对于销售来说，品牌是十分重要的，它直接影响到消费的人的认知和选择。如果依托渠道进行销售，那么制造商可以依靠渠道的品牌作为背书。但如果实行M2C，那么这种背书就不存在了，制造商要获得消费者的信任和认知也就变得更困难。

  与M2C相比，C2M是把整一个完整的过程倒了过来。在实现M2C的困难中，最重要的一点是缺乏市场运营力量的制造商很难识别出消费者的偏好，因而很难知道真正的需求在哪里。在这种情况下，制造商就必须花力气去找消费者，而由此产生的成本是巨大的，甚至不会比委托给渠道商和销售商低。C2M的妙处就在于，它把“找消费者”这样的一个过程给省掉了——借助平台，制造商可以预判消费者要说明、要多少，从而能够量体裁衣，只要发挥自己的比较优势，依据这一些信息组织生产就行了。

  这里需要说明的是，C2M只是平台与制造商之间合作组织产销过程的一种模式。只要我们回顾一下商业发展，就会发现平台和制造商之间的合作其实还有过两种重要的模式——ODM和OEM。而它们与C2M的核心区别，就在于品牌的归属上。所谓ODM，是“原创设计制造”(Original Design Manufacture)的简称。在这种模式下，平台把设计、制造商品的工作全部外包给了制造商，自己则负责提供品牌，进行销售。我们熟悉的网易严选，以及很多手机品牌，在实践中都应用了ODM模式。而OEM则是“原始设备制造”(Original Equipment Manufacture)的简称。在这种模式下，平台不仅需要负责品牌，还需要提供设计方案，只是把制造环节交给制造商。例如，我们熟悉的苹果手机在生产过程中就广泛应用了OEM模式。无论是ODM还是OEM，都大幅缩短了从制造到销售的环节，减少了由此产生的成本。不过，由于品牌始终是掌握在平台手中的，制造商几乎没有什么议价能力，因而它们能从这个过程中可以获得的收益通常非常少。正是由于这个原因，这两种模式往往具有内在的不稳定性。在进行了一段时间的合作后，不少代工的制造商会选择摆脱控制，成长为独立的品牌商。但一旦这个转变完成了，这些原本的代工商就必须重新选择如何安排自己产品的销售，从而走上原本的老路。

  显然，相比于OEM和ODM，C2M是更加有利于制造商的。一方面，和前两种模式不同，制造商在和平台的合作中保留了自己的品牌影响力，在议价过程中就会掌握一定的优势，因而可以从合作剩余中分得更大的份额。另一方面，通过销量的积累，它们还可以有效地积累自己的品牌，让自己的市场知名度不断成长。在这两种效应的作用之下，制造商就会更有动力打磨自己的品牌，改善自己的质量。而这些努力，显然是更有利于改善商业生态、有利于消费者福利提升的。

  尽管C2M的概念是最近才大火的，但其实无论在思想上还是在实践中，它都算不上是一个特别新的故事。

  早在2012年，阿里巴巴的前参谋总长曾鸣教授和阿里巴巴资深专家宋斐就曾一起在《哈佛商业评论》上发表过一篇题为《C2B：互联网时代的新商业模式》的文章。在这篇文章中，两位作者十分明确地指出，随着互联网的发展，商业社会的中心将从工业时代的以厂商为中心切换到以消费者为中心。在生产端，这种变化的主要体现是，“小品种、大批量”的大规模生产模式将会被“多品种、小批量”的生产模式所取代。在这个过程中，互联网将会承担起信息传递、统筹协调的作用，把整个生产和销售过程有效地协调起来。很显然，虽然在这篇富有前瞻性的文章中，两位作者并没有用C2M这个名词，但表达的意思中已经涵盖了C2M的理念。

  2013年前后，曾任百度总裁助理与市场总监的毕胜正式提出了C2M模式。到2014年，他又创办了必要商城，正式将C2M的构想付诸了实践。此后，优必上、e企嗨购、有练等一批C2M平台陆续出现。

  需要指出的是，尽管从单个企业的角度看，以上C2M平台都算是比较成功，但在较长的一段时间内，整个C2M的业态的规模仍然是较小的，几大互联网巨头都没有线年，这一切才发生了改变。

  2018年9月，马云在云栖大会上抛出了“新制造”的概念。这个概念的内涵很丰富，但其究其内核，其实就是C2M的理念。“新制造”概念提出后不久，阿里巴巴首先在淘宝内部启动了C2M举措。2018年11月，淘宝升级了天天特卖，天天工厂项目也随之启动。2019年3月，阿里巴巴重启了聚划算，并将其与天天特卖整合，构建了C2M的整体布局。2019年底，阿里巴巴又在淘宝事业群下面专门成立了C2M事业群，正式地将C2M上升到了公司战略的层面。

  几乎与阿里巴巴同时，新兴的电商巨头拼多多也开启了C2M的全面布局。2018年12月，拼多多启动了“新品牌计划”，采用C2M模式与制造商共同打造爆款产品。一年之后，拼多多将“新品牌计划”升级为了“新品牌联盟”。应该说，加注C2M的举措对于拼多多改变人们心中“质次价低”的印象，实现其信誉的重塑是起到了极为关键的作用的。

  在阿里巴巴和拼多多之后，京东、苏宁等大型电商平台也陆续涌入了C2M。2019年8月，京东开始在其旗下的“京东京造”启动C2M个性定制服务。2019年9月，京东将原有的京东拼购升级为了“京喜”，在这一平台内部，就内置了具有C2M模式的工厂直供专属频道。2019年10月，苏宁正式发布苏宁C2M生态，并在2020年1月和首批20家企业签订C2M招商合作协议。

  可以说，最近一段时间的C2M概念火爆，就是从2018年开始的这一轮巨头布局的发酵。

  这里就有一个问题：为什么C2M的理念在2012年已经出现，但却要到2018年才开始被真正被大规模推广。甚至C2M理念的提出者阿里巴巴本身也要到2018年之后才线M的实践呢？

  曾鸣和宋斐在他们2012年的文章中曾经指出，生产组织要真正从厂商为中心转向以消费者为中心，是需要若干个条件的：

  一是消费者需求的转变。传统的“小品种、大批量”的生产模式是与收入水平较低、以满足生活必须为目的的消费需求结合在一起的。由于消费者的必须消费大致上是类似的，对于个性的要求不是那么高，因而制造商进行竞争的关键就是要压成本、提效率，只要把最终的价格压下来，就能在市场上胜出。但是当消费者的收入进一步提升之后，他们的需求就会升级，从满足必须转向到对个性化的追求。在这个阶段，他们的需求就会多样化、长尾化，C2M等以消费者为中心的商业模式才会有真正的市场。

  二是互联网技术的发展。即使消费者的需求发生了改变，开始对个性化有了诉求，如果不能及时捕捉这些需求，并将它们转给制造商，整个C2M的过程就无法完成。而要实现这一切，技术，尤其是互联网技术的发展显然是不可或缺的。

  三是柔性化生产技术的普及。一旦制造商获取了消费者的需求，下面的任务就是要根据这些需求组织生产。但是，这一切的实现并不简单。如果消费者的需求过于多样化，商品品类过于繁多，制造商对于产品质量的把控就会变得十分困难。一旦在某个参数上出错，产品就可能难以满足消费者的需求。

  四是社会化协作的实现。要实现商品从制造到销售的整个流程，单单依靠制造商显然是不行的，它还依靠采购、物流、分销等各个环节的支撑。一旦客户有了一个个性化的需求，制造商就要先根据需求实现采购，在进行生产后，还需要按照要求将产品交付物流，送到消费者手中。如果这些环节中的某一个不能实现，那么整个流程就可能无法运转。

  如果我们将这四个条件逐一放到2012年前后进行对比，就会现它们在当时并不具备。而在2018年前后，这些条件则开始变得陆续齐备：

  一是随着收入的上升，人们的需求观念已经发生了重大的改变。2012年，城镇居民的人均可支配收入是24565元，农村居民可支配收入是7524.94元；而在2018年，这两个数字已分别上升到了39251元和14617元，比2012年分别上升了59.8%和94.2%。即使扣除物价上涨因素，这一增幅依然是十分可观的。随着钱包鼓起来，人们的需求开始变得更加追求个性化、品质化，消费升级由此成为了一个重要的话题。

  这里尤其需要指出的是，在这段时期内，所谓的“下沉市场”需求发展更是迅速。原来，由于三四线城市和农村市场的收入低下，消费能力不足，因而不是电商平台们争夺的要点。但这些年来，这些地区实现了收入的相对快速增长，而且在住房等生活成本方面的增速远远不及一二线城市。在这些因素的作用之下，“下沉市场”的需求被大规模激发了出来。身处“下沉市场”的消费者在满足了生活必须消费之后，也开始有了更多的个性和品质追求。虽然从单个消费者来看，这些需求并不算大，但由于“下沉市场”的人口基数庞大，这些需求加总在一起却是相当可观的。很显然，对于C2M模式来说，这部分的市场需求将会成为其强大的推动力量——事实上，在拼多多等公司的C2M战略中，这部分的市场需求正是其主要的面向对象。

  二是移动互联网的兴起。在2012年之前，PC是人们接触互联网的最重要途径。由于PC的购置成本相对较高、操作相对复杂，因而人们上网的门槛是相对较高的。而在2012年之后，智能手机迅速普及，移动互联网也随之发展。人们接触网络的成本大幅降低，上网人数迅速攀升。据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的统计数据，2012年底，我国的上网总人口是5.64亿，而在2018年底，这一数字已经上升到了8.29亿。

  当越来越多的人们可以以更低的成本、更为便捷的方式接入互联网，他们的需求就更容易被表达、显现出来。而作为交易中介的电商平台则更容易捕捉、识别这一些信息，并将它们沉淀为丰富的大数据。通过从电商平台获取这些数据，制造商就能够有效地把握那些过去难以琢磨的消费者偏好。

  三是柔性化生产技术的成熟。在从2012年到2018年的这段时间内，包括工业互联网、云计算、3D打印在内的多种技术都逐步迈向了成熟。这使得制造商可以更为柔性化地组织自己的生产，而这就为C2M的实现奠定了最为关键的技术基础。

  四是社会协作效率的大幅度提升。这一点，很大程度上还是应该归功于移动互联网的普及。在移动互联网普及后，人们的消费意愿得以有了更为便捷的表达，整个消费互联网的活力被焕发了出来。随着消费互联网的蓬勃发展，为其服务的物流、金融等各个行业也开启了加速发展。尽管这些行业的发展初衷是为消费互联网服务的，但作为基础设施，它们也同样适用于产业互联网，而整个C2M发展的社会基础就由此奠定了。

  综合以上几点，我们就不难知道，C2M这个老观念为什么要过去这么多年才能真正变得火热了。

  既然C2M模式有如此多的优势，那是否是所有的商品制造者都因该加入到这一行列呢？或者说，作为一种模式，C2M的局限性究竟在哪里？它到底适合哪些行业、不适合哪些行业？要回答这一点，我们还需要先回到C2M模式的本质上。

  正如我们前面已经指出的，作为一种组织生产和销售的模式，C2M具有两个重要的特点：一是根据消费者的需求来组织生产；二是要尽可能砍掉从生产到最终消费的中间环节。参照以上两个特点，适合于采用C2M模式的行业应该具有以下两个特征：

  首先，它应该对个性化有较高的要求。只有对那些消费者更重视其个性和品质的商品，例如服装、家具，C2M的优势才能很好地被发挥出来。反之，如果标品已经可以很好地满足大部分消费者的要求，那么制造商再推行定制化将会是无利可图的，C2M模式也就不会再有竞争力。

  其次，它在从制造到最终消费过程中应该会产生比较大的成本。从根本上讲，制造商是否选择C2M，其实是一个成本收益的权衡过程。通过C2M模式，制造商固然可以砍掉从产品出厂后到最终实现消费的巨大成本，但在这样的一个过程中，它也会同时产生很多额外的成本。例如，为平台提供的服务付费、根据消费者要求重新规划生产，这些都会产生不小的费用。因此，要让整个C2M模式在整体上是有利可图的，就必须要求通过C2M模式可以砍掉的成本足够高。举例来说，在传统的产销模式下，家具在生产出来之后将会产生巨大的仓储成本，而在C2M模式下，这笔巨大的成本就可以被有效地节约，C2M模式也就因此有了很强的竞争力。反之，如果一个产品从制造到销售环节并不需要太多的环节，产生的成本也不算高，那么企业选择C2M就可能是得不偿失的。

  再次，C2M的个性化必须是可行的。换言之，就是在根据消费者要求实施了定制后，不会影响产品的质量、安全、使用体验等属性。举例来说，现在有一些企业在倡导汽车行业的C2M，我个人对此是有一些疑虑的。一般来说，车企每推出一个车型，都需要对这个车型进行大量的测试，以保证其质量过关。如果其中的某一因素发生了变化，整个车的性能就可能完全变了，车辆的安全性甚至都可能出现问题。从这个意义上讲，车辆可以实现的定制化其实是相当有限的。如果要说定制，那么最多也只能在外观等一些不重要的属性上实现这一点，要达到性能等根本属性的定制，恐怕还有很长的一段路要走。

  综合以上几点，我们可以看到，C2M模式虽好，但对于制造企业来说，还应该根据自身的特点来理性地加以选择。为模式而模式，盲目上马，很可能是对企业不利的。

  最后来简单说一下C2M发展过程中可能遇到的问题。C2M似乎是一种不错的商业模式，它可以在厂商、消费者和平台之间找到一个比较好的利益平衡点，从而促进整个生产效率和消费者福利的提升。但是，要做好这种模式其实并不容易。具体来讲，它可能面临两个考验：

  一是技术上的。正如我们在前面分析的，C2M模式的兴起需要仰赖于互联网技术和柔性生产技术的普及。然而，对于广大中小型制造企业来讲，柔性化生产的条件其实是并不具备的。理论上，它们当然可以花费资金来实行技术革新，然而技术革新就意味着不小的成本投入。如果在进行了革新后，需求跟不上，这些成本就会成为沉没成本。因此，如何尽可能减少中小企业的技术革新成本，就成了C2M能否真正实现的关键。从现在看，阿里巴巴、京东、拼多多等大型电商平台都有益于帮扶这些企业，但即使是巨头的力量，在数量巨大的中小企业面前依然是不够的。从这个角度看，政府应该在这样的一个过程中有所作为。在“新基建”的建设过程中，应该尽可能地为广大中小企业提供一些通用性的基础技术支撑，从而尽可能降低它们自身需要付出的成本。

  二是利益上的。在整个C2M过程中，平台扮演了关键的角色。消费者的信息是在平台手里的，给制造企业多少信息，对它们收取多少费用，平台显然有决定权。在这种情况下，C2M模式依然面临着和OEM、ODM等模式一样的利益之争。究竟如何在这样的一个过程中有效地保护制造企业，尤其是中小型制造企业的利益，让它们可以更好地成长，这会是一个十分关键的问题。要充分解决这个问题，可能需要平台、制造商、政府等众多主体的通力合作。

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